『アタックスネット』サンプル(時流解説)

『アタックスネット』サンプル(時流解説)

過去に配信したメールのサンプルです。

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2020/11/12発行
       ◆◇◆ アタックスネット 時流解説 ◆◇◆
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弊社コンサルタントによる経営に関する時流解説を毎週お届けしております。
経営のご参考にご高覧いただければ幸甚です。
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■疲弊している管理職を救う処方箋!■

株式会社アタックス・ヒューマン・コンサルティング
代表取締役社長 中小企業診断士 北村信貴子

新型コロナウイルスは、「働き方」だけでなく、
企業と個人の様々な「価値観」を大きく揺さぶりました。

数年かけて起きる変化が、この半年間で起きたのです。

緊急事態宣言を受けて、
議論の余地なく始まったテレワーク(在宅勤務)も
その一つです。

これまでのマネジメントの常識を覆すような、
劇的な環境変化に、
どのように部下をマネジメントし指導すべきか、
戸惑いながら日々行動しているという管理職の方が
大半ではないでしょうか。

そしていまも現場では、
管理職の模索が続いていると思います。

最近、お問合せいただくテーマで多いのが、
緊急避難的な要請から始まったテレワーク(在宅勤務)を
今後の若手の定着や採用のアドバンテージとして、
本格的に制度化して運用していきたいというご相談です。

それに加えて、
社員教育に関する問い合わせやご相談も
多く寄せられています。

〇働き方が多様化するなか、
 部下を適切にマネジメントできる管理職を育てたい。
〇評価項目をより成果型、定量評価型に改訂した上で、
 管理職への評価者教育を実施したい。
〇オンラインであっても、部下のやる気と生産性があげられる
 面談力、指導力を学ばせたい。

これらの様々な教育ニーズのなかで特に多いのが、
管理職を強化する教育です。

これは現場マネジメントに対する
企業の問題意識の高さを示しています。

この半年間、多くの企業で中止や延期となった研修は、
膨大な数にのぼっています。

新入社員は、
導入教育、ビジネスの基本やマナーも不十分なまま、
指導は現場のOJT(職場内訓練)に委ねられました。

新任管理職も、
管理職教育の機会もないまま、
部下のマネジメントを任されています。

一方で、対面でのビジネスや社員教育をいち早く諦め、
オンラインの環境を万全に整えている中堅中小企業も
続々と増えてきています。

この半年の遅れを取り戻すために
精力的に教育に乗り出している企業とそうでない企業、
その違いは今後の経営成果に大きな差となって
表れることは間違いありません。

かといって、
単に、オンライン環境を整え社員教育を企画すればよいか
というとそうではないと思います。

特に管理職に関する現場マネジメントの課題には、
もう少し抜本的な対策に乗り出す必要があります。

新型コロナウイルスの発生以前から、
労働法の改正によって現場の労務管理が厳しくなり、
政府の進める「働き方改革」によって
強制力をもった残業抑制や有給休暇取得義務化は、
管理職の業務負荷を恐ろしく高めました。

そこに追い打ちをかけるように発生したのが、
今回の新型コロナウイルスです。

新型コロナウイルスへの対応に加え、
リモート(遠隔)による業務指示の難しさも相まって、
管理職の業務負荷は高まる傾向にあります。

業務の最終的な‘しわ寄せ’が管理職を疲弊させ、
ギリギリの状態のなか業務遂行にあたっている
管理職も少なくないと危惧します。

今こそ、この環境変化が常態化することを前提に、
抜本的な現場マネジメント改革が必要です。

そのためにまずすべきことは、
「管理職の役割を再定義する」ということです。

先日の新聞記事の見出しで目を引いたのは、
「できる上司とできない上司、テレワークの広がりは、
 管理職の優劣をも浮き彫りにした」
でした。

記事によると、
自分の役割ランクに応じた具体的な「役割」「業務内容」を
明記して提出させ、
管理職としてやるべきことをどの程度理解しているかを
問うという企業事例が紹介されていました。

これは、テレワークの浸透によって一気に浮上した、
「ジョブ型」への移行の議論とも符合します。

既に「ジョブ型人事制度」の導入を
表明している大企業の多くが、
管理職層の「ジョブ型」への移行からスタートさせています。

職務つまり役割を明確にして、
その役割の大きさによって報酬を決める。
役割が変われば報酬も当然変わる。

エヌエヌ生命、富士通、三菱ケミカル、KDDIは、
管理職への「ジョブ型人事制度」導入を経て、
全社員へとその範囲を拡大しようとしています。

今後、中堅中小企業がこの課題に取り組むためには
どうすれば良いのでしょうか。

私共が考えるステップとして、
まずは管理職の意識と行動について現状把握からスタートします。
その後に役割を再定義しそれを評価軸に転換します。

しかし、単に役割を定義するだけで行動が変われば
誰も苦労しません。

これからの時代に通用する現場マネジメントを
実践できる管理職を再教育することが大切です。

ここで重要なことは、
成長課題は極めて個別的であるということです。

そこで、1on1のコーチングを通じて
一人ひとりの成長課題に合わせた行動変容を実現する。
ここまで実践して初めて現場マネジメントが変革すると考えています。

<現場マネジメント変革STEP>

1.管理職の意識調査(覚悟、向き合い方、組織構造の適切さ)
  等の現状分析
2.「ジョブ」(役割、業務、成果、責任、行動原則)の
  洗い出しと体系化、グレード化
3.人事評価制度の改訂(評価項目、運用ルール再構築)
4.評価の実行と、成長課題の洗い出し(行動変革のための課題設定)
5.管理職に対する外部コーチによる
  「1on1コーチング伴走」による確実な行動変容

現場マネジメントのニューノーマル(新常識)への適合を、
個人に任せるのではなく組織として取り組んでいく。

管理職層にまずは焦点をあてて、
役割を再定義していくことをおすすめします。

是非とも、今後のマネジメント変革テーマとして
取り組んで頂きたいと思います。

▼執筆者:北村信貴子コンサルタント紹介
https://www.attax.co.jp/consultant/15consultant/
 
 
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