教育研修・人材育成

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教育研修・人材育成

なぜ、人材が育たないのか?事例にみる人材育成の3条件

すべての会社が
「社員の成長こそが会社の成長である。社員を成長させて、いい会社をつくりたい」と思っています。
しかし、なかなかそうはいきません。なぜ、人材が育たないのでしょうか?

管理職や上司からはこんな悩みがよく聞こえてきます。

  • 今の若手社員は何を考えているのかわからない
  • 言われたことしかできない社員が多く、主体性がなく困っている
  • 意識と行動を変えて欲しいが、どうやって叱ったらいいのかわからない
  • 私はプレイングマネージャーであり、部下指導の時間がとれない
  • 我流で若手社員を教えているが、これが正しいのか不安だ
  • 人事考課や、面談制度は一応あるが指導の仕方や伝え方がわからない
  • 親身になって教えているのに、若手社員の退職が後をたたない

企業規模別、人材育成の条件と傾向

人材育成の問題を解決するには、
「自社の人材育成に関する課題はなにか」を明確にすることが大切です。
次の図をご覧ください。

人材育成の条件

人材育成のための条件は3つあります。

1.人(指導者の腕)
2.しくみ(ツール/道具)
3.時間(フォロー/伴走)

です。前述の図は、企業別に人材育成の課題を整理したものです。

小規模とは社員30人までの企業、大規模とは500人以上を指します。
その中間にいるのが中規模企業です。
(注:中小企業庁の定義する中小企業の定義、会社法上の企業規模区分とは異なります)

小規模企業は、経営者と社員との距離が近いのが特長です。
会社のなかで誰よりも情熱を持って行動している経営者から、直に刺激を受ける環境が社員を成長させます。

又、500人以上の企業は、人事制度(評価・教育・面談制度)がある程度整備されており、指導者が強制的にこれらの運用をさせられます。
つまりしくみの力を借りて指導者として腕を上げることができるのです。

そして、残る中規模企業(30人超~500人未満)が、実は、人材育成について最も課題を多く抱えている企業規模と言えます。これは、アタックスの人材教育分野での25年の実績を踏まえた経験値です。

あなたの会社は、どこに当てはまるでしょうか?
それでは、人材育成のための3つの条件について、事例をまじえ解説していきましょう。

人材育成の条件1:人(指導者の腕)

人材育成は、なんといっても、「指導者の腕」がものを言います。
直属の上司が部下指導の知識やスキルを、十分に備えているか否かによって、若手社員の成長速度や成長幅が変わります。

20代~30代前半の若手社員に対する接し方、指示の仕方、褒め方、叱り方を知らずに自己流の指導を続けていませんか?
そんな会社は、成長可能性のある社員を腐らせてしまうか、みすみす退職させてしまっている可能性が大です。
 

【事例】こんな悩みがありました

A社は、社員120名の製造業。
過去にさかのぼっても、管理者研修をはじめとする階層研修を体系的に実施したことがなく、若手社員の定着率の低下や、社員の成長の停滞に問題意識をもった社長から相談がありました。
「これまで当社は管理職研修だけでなく、役員にも教育などしたことがありません」
「何を教えていけばよいのでしょうか?」
「人事制度は一応ありますが、面談は任意です。そのための教育もしたことがありません」
社長と人事部長の相談に対して、次のような提案を行いました。
 

【解決策】アタックスの人材育成

教育は「組織の頭から」といわれます。
「上位者は、今さらどうせ変わらないから一般社員から教育研修したい」という会社がありますが、それでは効果はありません。
一般社員が学んだ内容を上位者が知らなければ、現場で指導できないからです。

そこで、相談企業に対して管理職以上を対象とした個別研修を提案しました。
アタックスの基本プログラムの中から、以下の3テーマを選び出し、同社向けにカスタマイズ、特に「面談スキル訓練」では、実際の人事考課制度や面談制度の運用状況を把握した上で、運用マニュアルに沿った内容にカスタマイズして研修を実施しました。

  • 組織活性化と信頼を築く『コミュニケーションスキル』
  • 部下と真剣に向かうための『面談スキル訓練』
  • 業績数字を読む力・利益を生み出す力訓練

(ご参考)基本プログラムの詳細はこちら(管理職研修プログラム)から

その結果、面談がしやすくなった、部下とのコミュニケーションの取り方がわかり指導しやすくなった、という研修成果が出ています。

アタックスグループの人材育成の特長は、教育研修においてもマネジメントサイクルを回すという点です。研修は実施前の事前準備をするところからスタートしています。

P(Plan):
事前準備(成長課題チェックシートを本人と上司評価してもらい、事前面談します)
D(Do):
研修実施+課題設定(研修受講で終わらずに、課題を設定して次講座まで実行します)
C(Check):
課題進捗確認(進捗と成果を確認して、変化や効果を確かめます)
A(Action):
更なる課題設定(次の課題設定に加えて、更なる改善を行います)

という具合に、教育内容を現場に持ち帰り、仮設→実行→検証によって、単なる知識レベルから現場で使える知恵に昇華させ、人材育成の実効性を最大限に高めます。
 

 

人材育成の条件2:しくみ(ツール/道具)

しくみ(ツール/道具)は、30人以上の企業規模になってくると必要性が増してきます。
経営者の目が行き届かなくなり、組織を形成してリーダーを置かなければ効率的に組織を動かせなくなるからです。
人数が多くなると、組織に階層がうまれ、仕組みによる組織運営がますます重要になってきます。
具体的には、人材育成を促進する「しくみ(ツール/道具)」として、

  • 人事考課制度
  • 目標設定・フィードバック面談制度
  • 昇進・昇格制度
  • 教育制度

の整備が必要です。
現場の指導者はこれらの仕組みを運用していくことにより、自分のマネジメント負担を軽減させることができます。
これは、会社のなかに基準をつくることであり、その基準に基づいて運用すれば、指導者の力量をカバーし、人材育成を加速できるのです。

社員数が50人を超えても100人を超えても、200人を超えてもこれらが整備されていないと、現場の指導者の負担が大きくなるばかりでなく、社員の成長度合いが揃わず、たまたま育て上手な上司のもとにいる社員は成長し、そうでない上司のもとにいる社員は成長しないという状況に陥ります。

「しくみ(ツール/道具)」は社員教育に不可欠な、現場のマネジメントを助ける道具です。
 

【事例】こんな悩みがありました

B社は、社員190名の卸売業、人事考課表はあるものの、昇格基準も明確でなく、面談も特に決まった形式があるわけではありません。営業職は上司と部下との業績数値に関する面談は行っていますが、バックオフィス(事務・企画)などは、定型業務という特性もあり、面談は皆無。しかし、採用面接では、優秀な学生ほど、教育やコース別人事、働き方に関する質問が多くなってきており、会社として、一度すべての制度を見直したいとの意向で、人事部門の取締役が相談に来られました。
 

【解決策】アタックスの人材育成

この会社のように、しくみ(ツール/道具)が形骸化している企業は山ほどあります。
形があるだけで機能しなければ、まったく意味がありません。
良い人材を惹きつけ、定着してもらうには、しくみ(ツール/道具)の再整備が不可欠です。
そこで、アタックスがまずご支援したのは、“成長の道筋を示す”人事フレームの設計です。
そして、形骸化していた人事考課表を一新し、人事フレームに添って運用する評価、報酬、教育といった、各種制度を構築しました。

これからの時代、若手社員を育成するキーワードは、“成長”です。
しくみは社員が“成長”を意識できるものでなければなりません。
そして、社員育成を支える、根幹となるものが「人事フレーム」です。
(下図『若手社員育成の4大道具~キーワードは“成長”』ご参照)

成長

ここで、人事フレームがどんなものかイメージしていただくために、ざっくりとした人事フレームの設計例をサンプルとしてご紹介しましょう。
(下図『人事フレームの設計(サンプル)』ご参照)

人事フレーム

「人事フレーム」は次のことを情報発信しています。

「我が社には、どれだけの段階の役割があるのか」
「どのように昇進・昇格していくのか」
「総合職、専門職等コース別にどのようにキャリアを描くことができるのか」
「等級によって、何を求められ、何で評価されどのように報酬に反映されるのか」

これらはすべて会社の人事に対する考え方や哲学を表したメッセージです。
これらのメッセージがあって初めて、社員は自己責任で自らのキャリアを描くことができます。

さて、前述の図『若手社員育成の4大道具~キーワードは成長』には、人事フレーム以外に、「成長の実感」のための目標管理や面談制度(これにより人事フレーム上、社員は自分が今どこの位置にいるのか確認できます)、「成長の機会」である教育があります。
また、「成長の支援」については、いつでも相談できる相手がいることが現代の若手育成のカギであることから、メンター制度の導入もおすすめしています。

事例のB社は、1年半かけて、人事フレームの見直しを出発点に、評価、報酬、面談制度の再構築を行いました。
現在では、制度運用を円滑にするための教育や、現場のマネジメント力を引き上げる階層別教育について体系化し研修も実施しています。

 

人材育成の条件3:時間(フォロー/伴走)

「人(指導者の腕)」はある、「しくみ(ツール/道具)」も一通りそろっている。
しかし「時間(フォロー/伴走)」がない。

これが、社員数30人超~500人未満の企業規模が抱える深刻な悩みです。
人材の育成責任を担っている管理職や上司の多くが、プレイングマネージャーであり、お客様を担当し、お客様の要望に応じて動き回っているため、部下のために時間を費やす時間がとりたくてもとれません。
小規模企業も、経営者が「プレイング社長」として常に飛び回ってはいますが、社員との距離が近いことによって、伴走しながら指導することができます。
しかも中規模企業は兼務も多く、業績責任を負った指導者にとって、時間が人材育成のネックです。

このような企業の多くが、「放置状態」です。
指示の仕方も、
「あれやって」
「これやって」

これを手伝い仕事といいますが、部下はぶつ切り状態の仕事を手伝っているだけで、自分が成長しているか、会社にとって必要な存在であるのかを実感することができません。
質問や相談をしたくても上司は不在がちで、新入社員であればやがて退職してしまいます

上司や管理職のタイムマネジメントこそが人材育成には不可欠であり、プレーヤーの仕事を削減し、部下指導をするための時間の捻出することが最大の課題です。
 

【事例】こんな悩みがありました

C社は、社員400人のサービス業、地域ごとにエリアマネージャーが存在し、その地域の店舗を7店舗~10店束ねその業績責任を追っています。エリアマネージャー以上の教育研修の企画を依頼され、先方の教育担当役員との打合せのなかでまず問題となったのが、このクラスの時間管理力(タイムマネジメント)でした。

「いったい1ヶ月の稼働時間のなかで何にどれだけ使っているのか?」
「店舗運営指導や、店舗スタッフ教育に力を注いでもらいたいが、実際はどうなのか知りたい」

そこを調査するのが先決という話になり、稼働時間調査を行うなかで現場のマネージャーの教育ニーズを抽出することになりました。
 

【解決策】アタックスの人材育成

改善への流れ

  1. 1ヶ月の活動日報の入力
  2. 実態のグラフ化、改善方針の提示
  3. 教育研修プログラムの策定
  4. 研修実施
  5. 課題設定とアクションプランの策定
  6. 実施状況評価と、次への課題設定

活動日報の例

活動日報

いきなり教育研修を行えば、エリアマネージャーは自分の時間管理について問題意識をもたずに受講し、それほど真剣にならなかったと思います。
しかし、1ヶ月間の活動をグラフ化し、時間の使い方の実績を示したことで、いかに店舗指導や店舗スタッフ指導ができていないかを理解していただきました。
その後は、自らの時間管理の仕方や、様々な業務効率アップのための考え方を学ぶ研修を実施。

研修で各自に共通認識ができたところで、課題設定→アクションプラン設定→実施状況評価→次の課題設定とPDCAを回していきました。
その結果、本来の役割を果たす時間枠が広がってきたとの成果報告を頂いています。
残業時間の削減や、生産性向上に向けた社会的要求が、今後ますます厳しさを増すなかで、指導者が時間の使い方を学ぶことは必須です。
この企業のように、実態調査まで実施し、その上で研修プログラムを構成する手法は、アタックスグループならではの、コンサルティングと教育研修が一体となった指導の典型例です。

 
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PDCAを通じて成果獲得と社員成長を加速させる道具です。
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上司が部下の成長を真剣に考え、指導の道筋を描く計画書です。
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