間瀬 啓太

間瀬さんのキャリアヒストリーをお聞かせください。

私は、新卒で地方銀行に入行しました。
個人向けの住宅ローンや、資産運用に関する業務、企業への事業性融資営業等を担当し、「経済の血液」といわれる金融の世界で経験を積みました。

入行当時は、昔から知っていた会社の決算書を見ることができ、こういう事業はニッチだけど儲かるのか！と、今まで知らなかった世の中の仕組みをどんどん知ることができ好奇心が満たされるような感覚がありました。

仕事を続けていく中で、特に様々な事業の企業の社長から話を聞いたり、決算書から読み解いたりすることにも同様に面白さを感じました。 こういう役得的な密かな楽しみ方は、今の仕事にも繋がる自分の特性だと思いますね。

それらの経験の中で、自分の関心は「血液を送り出す金融」というより、それが巡っていった先にある企業、そして経営そのものにある、と感じるようになりました。

当然ながら、銀行員時代も経営者から経営のお悩みを聞く場面は多くありました。

しかし、一筋縄ではいかない課題を抱える経営者に対して、自分はあくまでも一人の若手銀行員として、限られた時間で面談をする立場です。

知識も経験も、時間も不十分な中で有効なアドバイスなど到底できませんでした。
そんな不完全燃焼感を当時は感じることも多かったですね。

話は変わりますが、私のいた銀行では中小企業診断士資格の取得が奨励されていました。

最初は興味本位で同期と一緒に勉強を始めたのですが、これがとても面白く、経営に関わる体系的な考え方に触れるうちに、テーマによって特定の社長の顔が思い浮かび、こんな観点で分析したら何か分かるのでは？とか、考え始めたわけです。

そうこうしているうちに、お客様の経営課題の解決にもっと深く携わってみたい、という気持ちはますます高まっていきました。

そして、結果的に中小企業診断士に登録してから約半年後には、どっぷりとコンサルティング実務に携わることができるアタックスに転職していたのです。

現在の仕事では、お客様からどのような悩み・相談が多いのでしょうか？

ポストコロナと言われる現在、資金繰りのお悩みは非常に多いです。

顕在化するお悩みは金融面である場合が多いですが、その根源には「経営の仕組み」の問題が存在していることが多いです。

例えば、管理会計による業績可視化、例えばセグメントごとの収支は見えているか？ということや、会議体でのPDCA運用、例えば決めたことをやり切って、振り返り、改善できているか？ということなど、着眼点はいろいろありますが、重点的に取り組むべきテーマはお客様の状況により異なります。

ただ、起きている「事象」だけに囚われず、じっくりとお話を聞くなかで現状を整理して、悩みの根源となっている問題を見つけ、解決のための課題取り組みを伴走できれば、と考えています。

間瀬さんが仕事をする上で大切にしていることはどのようなことでしょうか

仕事柄、お客様と企業の社長や幹部、場合によっては金融機関や他の債権者や弁護士等、様々な関係者と協力して仕事を進めていくことになります。

時には、利害が対立する立場で次善の策を協議しなければならない場面もあります。
特にバランスシートに問題がある企業の事業再生の局面で、金融機関から債務免除等の踏み込んだ金融支援が必要な場合等、その傾向はより強まります。

そうした中で大切にしているのは、お客様のプロジェクトがゴールにたどり着くために、今自分が果たすべき役割は何なのかを、できるだけ冷静に考えることです。整然とロジックを通しながら、適時、柔軟な対応、リアルに言えば、泥臭く粘り強い対応が求められる仕事だと思います。

今までのベストプラクティスを教えてください。

中期経営計画策定のご支援をしたＡ社の事例となります。

このA社の経営者は、次世代の経営幹部候補のメンバーを集め、彼らに次の数年間の中期経営計画を作り上げてもらう中で、経営者として育成しようとされていました。

集められたメンバーは、現場ではリーダー格の面々でしたが、「経営」という切り口で自社を眺める経験はありませんでした。

一般に中堅中小企業は、上場企業とは違って決算書が開示されていることは稀ですよね。彼らも自社の決算書を初めて見る、あるいは、決算書とはそもそも何か？というところから、２チームに分かれてそれぞれに自社の将来を徹底的に考える約１年間のプロジェクトが始まりました。

私たちアタックスの役割は、現業のプロである彼らに、もう一つ別の視点で、経営者としての考え方や、経営判断のモノサシとなる道具の存在を知ってもらい、実際に使ってもらうことでした。

そこで決算書の読み方、環境分析のフレームワーク、課題設定からアクションプランへの展開、そしてそれぞれの取り組みの数値計画への織り込みなど、テーマごとに講義とワークを織り交ぜ、時に宿題にも取り組んでいただきました。

最後の計画書仕上げに入る時期には、普段は所属が異なるチームメンバーが業務外でも集まってミーティングを開いたり、私たちも補講を開催したり、非常に白熱していましたね。

このプロジェクトの最終回は、現経営者へのプレゼンテーションでした。
それぞれのチームが練りに練った渾身の計画は、方向性は異なるものになりましたが、現経営者からは、それぞれの策定の過程に対して、心からの労いの言葉がありました。

私たちは通常、中期経営計画の策定をご一緒した後、その後の運用についても、伴走支援をご提案させていただいています。

当然、Ａ社にもご提案しましたが、結果は失注。その理由はメンバーが「ぜひ自分たちでやり遂げたい」ということでした。

力及ばず、と反省してよいのか、経営者としての自覚を持っていただけたことを喜んだほうがよいのか、複雑な想いでしたね。

通常、計画は最後には数値に落とし込みます。
これは、ともすれば、気持ちの乗らない数字遊びとなるリスクを孕んでいるということです。

しかし、A社のメンバーは、１年間の計画策定を通して、自社についての理解を深め、経営を学び、我々の伴走など必要のない水準まで意欲を高めたのです。

最近、数年ぶりにA社の業績を聞き及ぶ機会がありました。少しドキドキしながら確認したのですが、当時立てた計画をはるかに上回る実績が並んでいましたね。感服しました。

その結果にほんの少しでも寄与できていたとしたら、うれしい限りです。

最後に（お客様に一言）

どのような局面でも、「社長の最良の相談相手」となれるよう、日々努めています！