大澤 泰

大澤さんのキャリアヒストリーをお聞かせください。

大学卒業後に、愛知県内で自動車ディーラーや法人向け自動車リースを展開する会社に就職しました。

入社後 2 年間は法人営業に従事し、その後は、販売促進、教育研修、経理、経営企画など、組織内の主の部署を一通り経験しました。

悪戦苦闘の日々でしたが、責任のある仕事を多く任せてもらったと思います。

社会人 5 年目に差し掛かったとき、「このまま今の仕事をしていて、自分の市場価値は高まるのだろうか」と不安を抱くようになり、もともと興味のあったコンサルティング業界への転職を決意、アタックスグループの門を叩きました。

当時は特別なスキルや資格もなく、未経験からのスタートでしたので、専門知識や思考力、プレゼンテーションなど、コンサルティングに必要となる基本的なスキルを日々の業務を通して学びました。

現在は主に、事業再生の支援や、管理会計制度の運用支援に従事しています。

お客様からどのようなや悩み、相談が多いのでしょうか？

これまで上手くいっていた事業に陰りが見え始め、売上高・利益が減少している中で、今後、どのような方向性で事業を展開し、会社を導いていけばよいか、という相談が多いです。

昨今の事業環境は日々、目まぐるしく変化しています。これまでと同じことを同じやり方で続けていては、会社を維持・成長させることが難しくなっています。

特に、新型コロナウィルスの影響で、経済環境や消費者の価値観が大きく変化し、多くの会社が存続や成長に危機感を感じていらっしゃるように思います。

大澤さんの仕事をする上での大切にしていることはどのようなことでしょうか。

クライアントの話にしっかりと耳を傾けることを大切にしています。

ただ単に話を聞くのではなく、先入観や決めつけを排除して、相手の表情や声の調子にも注意を払いながら話を聞くことで、クライアントが何を考えているのかをつぶさに理解するよう努めています。

クライアントの良きビジネスパートナーとなるためには、お互いに信頼関係を築くことが大前提です。

クライアントの言葉に真摯に向き合えば、クライアントも私達の話をしっかりと聞いてくださり、それらの積み重ねによってお互いに良い関係性が築かれていくのではないかと思います。

今までの成功事例をお聞きしたいと思います。

企業再生の支援を行ったときの A 社の事例です。

Ａ社の業績は右肩下がりで、金融機関から改善を求められていました。

Ａ社の社長と協議を重ねて再生計画を策定し、売上・利益の目標数値と、改善施策を定め、無事に金融機関の了承を取り付けることができました。

しかし、計画で定めた改善施策を実行に移す段階になったとき、社長を除く経営幹部の危機感が薄く、主体性も低かったことから、「改善のための施策が思うように実行されない」という問題に直面しました。これまでのトップダウン経営の弊害ともいえる問題でした。

そこで、幹部の意識改革を行うため、第三者である私が、幹部全員と 1 対 1 で面談し、現在の会社の状況や、社長の思い、改善施策の目的などについてお話をしました。

最初の面談こそ積極的な発言はありませんでしたが、毎月、1 対 1 の対話を重ねるうちに、徐々に幹部の危機意識が高まり、改善に向けた建設的な意見をお話しいただけるようになりました。

幹部全員が参加する毎月の会議は、これまでは社長が一方的に話をして終了していましたが、幹部の間で改善に対する意識が高まったことで、「ここが問題だ」、「こうしたほうがよい」というような意見が活発に出るようになりました。

PDCA サイクルが順調に回り始めたことで、現在、A 社の業績は着実に回復へと向かっています。

最後に一言お願いします。

クライアントが困ったり悩んだりした時に、真っ先に思い浮かべてもらえる存在になれるよう、これからも精進していきます。