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決算書分析講座 財務分析をマスターして経営に役立てよう! 

      2020/08/16

財務分析は、決算書を分析する手法の一つです。

売上高営業利益率、流動比率、自己資本比率、固定長期適合率などの「○○比率」で計算される値を使って決算書を分析し、問題があるかないかやどこに問題があるかを明らかにし経営改善に役立てるものです。

○○比率は多数あり、財務分析で代表的とされるTKC経営指標では40個くらいあります(TKCは会計ソフトを開発して企業や会計事務所に販売する会社で、そのソフトには決算書を作成する機能だけでなくそれを分析する機能を持たせています)。

さすがに40個もあると、相当の手練れでないと、正直、何が何だかわからないということになりかねませんので、最低限知っておくべき10の財務分析指標をご紹介したいと思います。

 

順に解説したいと思います。
なお、文中の標準的な値は、一般的な製造業や販売業をイメージして記載します。
IT業界などは、土地や在庫を必要しないことが多いため、以下の解説中で出てくる値は参考にならない可能性が高いですのでご注意ください。

1.総資産利益率(ROA)

これは、そのビジネスの「利回り」を表す指標で、経営分析指標の中で最も重要な指標です。
計算式は、以下です。
・利益÷平均総資産

利益は損益計算書から、総資産は貸借対照表から持ってきます。

平均総資産は、期首と期末を総資産(=貸借対照表の総資産の金額)の額を足して2で割って算出します。
利益は、営業利益、経常利益、税引後利益(最終の利益)などを使います。
ROAは、Return on Assttsの略です。資産に対するリターンですね。つまり利回りです。

ビジネスは、財務的には、自己資金や借金などでお金を集めて、それを元手にビジネスをして、結果、元手を増やすのが基本的な活動です。
増えた分が利益ですね。

総資産利益率は、増えた分の利益とそれを獲得するために使った資産の比率で、いわゆる利回りを表す指標です。
なので、ビジネスがうまくいっていると、分子の利益が増えますので、総資産利益率は高くなります。うまくいっていないと、総資産利益率は低くなります。
つまり、ビジネスがトータル的にうまくいっているかいないかを表現してくれる指標です。

この「お金を集めて増やす」行為は、お金を銀行に預けて増やしたり、株式や不動産に投資をして増やす行為と、財務的には同じ行為です。
よって、せっかく苦労してビジネスをするからには、その利回りである総資産利益率は、銀行利息や株の配当などよりは高い率でないといけません。
これらの率より総資産利益率が低いのであれば、ビジネスにお金を使うよりも、銀行に預けた方がいいからです。
日本の銀行利率はほぼゼロですが、国外では、5%など利率も普通にあります。
つまり、5%は最低ラインの目標値となるわけです。
(ずいぶん前のエピソードで恐縮ですが、経団連会長を務めたキャノンの御手洗氏が、若いころにアメリカで仕事をしていたところ税務調査が入り、あまりに総資産利益率が低かったので、税務署員から、「ビジネスやめて銀行に預金したら?」とアドバイスされたそうです。当時のアメリカキャノンは苦しかったんですね)

総資産利益率は、ビジネスの入口(総資産)と出口(利益)の比率ですので、ビジネスのすべてを網羅します。このため、経営分析指標の中でも最も重要な指標と位置付けられています。

総資産利益率は以下の2つの指標に分解することができます。

総資産利益率=売上高利益率×総資産回転率

総資産利益率(ROA)は5%はほしいところです。これ以下であれば、売上高利益率と総資産回転率に分解して分析します。

売上高利益率が低い場合、無駄が多いのかもしれません。はたまた、売上高重視のため安売りしてしまっているのかもしれません。
売り方やコスト管理の面をチェックしましょう。会議が多いなどの理由で、残業も多いかもしれませんね。

総資産回転率が低い場合、資産を無駄に抱えているかもしれません。
余分な在庫があったり、お客様からの回収に時間がかかっていたりすると、総資産が大きくなりますので、管理方法の改善や交渉の余地ありです。
余分な在庫はとっとと換金して、次のビジネスチャンスに投入しましょう。その方が、儲かる可能性が高いです。
また、リードタイムも重要です。生産性を上げて、スピードアップを図りましょう。

このように、総資産利益率を分析することは、会社全体を分析することになります。
なので、最も需要な経営指標となるわけです。

総資産利益率が低い場合、2つの指標を分析することで改善の方向を検討することになります。

2.売上高利益率

利益を売上高で割った指標です。
利益は、営業利益、経常利益、税引後利益(最終の利益)などを使います。
損益計算書の売上高と各種の利益で計算します。損益計算書だけで計算できます。
儲ける力、収益率を表します。

A社は、100の売上に対して、仕入が60、経費が35であれば、税引前利益は5になります。この場合、売上高(税引前)利益率は5%です。
片や、B社は、100の売上に対して、仕入が62、経費が37であれば、税引前利益は1になります。この場合、売上高(税引前)利益率は1%です。
売上高利益率が高ければ(売上高が同じであれば)利益は多いことになりますので、儲ける力が強いとなります。A社の5%のほうが良いとなります。B社は、仕入も経費もA社よりかかっています。無駄が多いのかもしれませんね。

というように、他社や過去の売上高利益率と比較して、仕入率が高くなって売上高利益率が低いのか、経費を使いすぎて低いのか、はたまた、安売りして低いのかなど様々に考えられる要因別に掘り下げてチェックしていきます。

3.総資産回転率

計算式は、売上高÷平均総資産です。
年間の売上を稼ぐのに、どれだけの資産を必要としたかを表します。

A社は、売上高100に対して、平均総資産が100です。この場合、総資産回転率は1回と表現します。
B社は、売上高100に対して、平均総資産が50です。この場合、総資産回転率は2回と表現します。
どちらがいいかとなると、B社です。
極端に言えば、A社は仕入から売上までの一連のビジネスサイクルを1回しかできていない、のに対して、B社は、一連のビジネスサイクルを2回できているため資産の使い方が上手となります。
また、B社は、元手が50だけでいいので、最初に集めるお金がA社より少なくていいことになります。集めるお金が少ないということは、借入金も少なくて済むということになるので、支払う利息も少なく済みます。その分経費が減りますので、つまり、儲けやすいことになります。また、借金が少ないと倒産するリスクも減ります。借金が少なければ借金で首が回らなくなるリスクが少ないですね。

総資産回転率はあまり一目を引かない指標ですが、とても重要です。
ビジネスサイクルが長いと良いことはありません。サイクルが長いと経費がどんどんかかります。
例えば、機械を組み立てて販売する会社で、その機械を1年かけて組み上げるのであれば、1年分の経費がその機械の原価になってしまいます。
半年に1台、つまり1年に2台であれば、1台あたりの経費は半分になります。
もちろん、売価もサイクルの長さに合わせて高くなっていくと思いますが、2倍の単価がいただけるとは限りません。

パチンコに例えると、わかりやすいかもしれません。
1日8時間ずっと座っていて1回フィーバーするよりも、運よく1時間後にフィーバーして換金して、それを元手に再開してまた1時間後にフィーバーするほうが、儲かるに決まっています。
8時間と1時間のサイクルの違いが儲けの違いを生む典型的なケースです。

元手(=資産)を高速回転させることは、儲けに繋がります。でも、黒字の会社でも年に1回転するかしないかという会社がほとんどです。
サイクルはリードタイムと同じような概念です。リードタイムが無駄に長いのはコストとリスクの塊、という認識を持ってスピードアップしていただいたらと思います。

4.自己資本比率

計算式は、自己資本÷総資産です。

自己資本は、貸借対照表の右側下の「資本の部」の額を持ってきます。総資産は、貸借対照表の左側の「資産の部」の額を持ってきます(右側の負債の部+資本の部でも同じです)。
これは安全性を評価する指標です。
金融機関は特にこれを気にします。自己資本比率が低いと倒産する可能性が高いからです。

貸借対照表の右側は負債と資本ですが、これは、ビジネスに必要な左側の資産の調達の方法を表します。
つまり。
・誰からどういう契約で調達したか?
です。
負債は他人からの調達を表し、資本の自己からの調達を表します。負債は返済義務がありますが、資本は返済義務はありません。
返済義務のない資本が増えれば増えるほど資金繰りは楽になります。返済しなくてもいいわけですから(配当は支払いますが)。つまり、資金繰りに詰まって銀行口座にお金が無くなって倒産、というリスクが低くなります。

一般に自己資本比率は50%あれば安心と言われます。自己資本比率を上げるには、以下の方法があります。
①増資して資本金を増やす
②儲けて利益を蓄積する
③資産を圧縮する

オーソドックスには②と③になります。①はオーナーに資金余裕があるか、投資家が投資してもいいと言ってくれる場合に限りますので、そうそう採用できる方法ではありません。
②は、毎期、利益を上げれば、その分は自己のお金になりますので、それを貯金するようなイメージです。貯金するだけでなく、それを原資に負債を返済して、返済義務を減らしていきます。安全性が高まります。
③も重要です。そもそもビジネスに必要がお金の総額を圧縮できれば、調達しなければならないお金も圧縮できます。
場合によっては、他人から調達する必要がなく自己資金だけで賄えるかもしれません。
③をするためには、前回の総資産回転率のところで書いたように、資産を高速回転させることがポイントです。お客様からの代金は早期に回収する、在庫は当座買いでため込まない、中古機械を活用するなど資産を圧縮する方法はいくらでもあります。

また、自己資本比率は「時価」で計算しないといけません。金融機関も「時価」でチェックしています。
これには、分母の「資産」の評価がポイントになります。
資産には、売掛金(販売後の未回収の代金)、在庫、固定資産(機械や不動産)、投資資産(子会社への出資やゴルフ会員権などの財テク)が、「支出した時の支出額」で記載(=計上)されています(機械などは会計や税務のルールによって金額を減らしていきます(=減価償却)。機械は使えば古くなり価値が落ちるからですね)。
計上されている金額は、資産にそれだけの価値があることを表しますが、まれに、計上されている金額ほどの価値がないときがあります。
例えば、
・得意先が倒産してしまって回収できない売掛金
・売れ残ってもう売れない在庫
・使っていない機械
・価格が暴落したゴルフ会員権
などです。

このような資産は、計上されている金額ほどの価値がありません。よって、実際に現金化できる金額まで価値を下げる必要があります。左側の資産の価値を下げたら、同額を右側の自己資本から控除します。つまり、自己資本が減ります。回収できない分は架空の価値なので、それを実際の価値にまで調整するわけです。
この作業をしたうえで、改めて少なくなった総資産と少なくなった自己資本で、自己資本比率を計算します。いわば、実力ベースの自己資本比率ですね。
実力ベースでないと、本当の安全性は図れませんので、この作業をした上で、自己資本比率を計算しましょう。

5.有利子負債倍率

債務償還年数ともよばれます。毎年のキャッシュフローで借金を何年で返済できるか?を問う指標です。
返済義務のある借金の額と返済原資となる毎年のキャッシュフローのバランスを見ますので、安全性にかかわる指標です。

計算式はこうです。
・(借入金総額-運転資金)÷当年キャッシュフロー

借入金は、貸借対照表の右側の負債の部にある「長期借入金」「社債」「短期借入金」の額です。外部から借りた借金ですね。
運転資金は、受取手形+売掛金+在庫-買掛金-支払手形です。現預金から在庫までは貸借対照表の左側に、買掛金と支払手形は貸借対照表の右側にあります。
キャッシュフローは、経常利益×70%+減価償却費です。70%とするのは、30%は税金でなくなってしまうからです。また、減価償却費は費用となり利益を圧縮しますが、実際にお金が支出されているわけではないので、利益に足し戻します。利益は将来的にキャッシュになるので、そのまま使います。

目安は10年です。当年のキャッシュフローの10年分くらいの(運転資金控除後の)借入金の残高であれば、返済に窮することはないだろうという見方です。金融機関が貸出を検討するときに10年超えるか超えないかを目安にするといわれています。

実際の返済は、5年、7年、10年など契約によって決まりますので、実際の毎月の返済は当年のキャッシュフローを超えていることもありますが、返しっぱなしではなく、適時に返済した分を新たに借りて銀行残高を増やして、毎月の返済とのバランスを取ることになります。

いずれにしても、10年を超えると黄色信号という感じですので、借入金の残高に目配りしましょう。

6.借入金月商倍率

有利子負債倍率と同様に借入金の総額管理の目安になる指標です。分不相応の借入金は経営を圧迫します。
計算式はこうです。
・借入金÷月商
借入金は、短期借入金、長期借入金、社債です。月商は年間売上高を12で割った売上高です。
月商は売上高ですので、その額が返済原資になるわけではありません。仕入代金や給与などの経費を支払うからです。返済原資になるのは、上記のキャッシュフローと近似値ですが、売上高というわかりやすい数値を使うことで、借入限度の目安をつかもうという感じです。
業種にもよりますが、3倍~4倍が限度とされます。

7.付加価値率

付加価値率は限界利益率とも呼ばれます。
これを求める計算式は、
・付加価値÷売上高
です。

付加価値は、
・売上高-変動費
で求めます。ここでいう変動費は細かな意味での変動費ではなく、仕入と外注費の2つの支出です。つまり、外部から購入する主要な原価を指します。
企業は、これら外部から購入したモノをベースに加工などを行い、自社の商品として販売します。
自社内での加工行為は材料などもともとのモノに+αの価値を付ける行為です。
この価値分の金額がベースの材料や外注の代金に上乗せされて販売されるわけです。

つまり利益の元ですね。

この付加価値の金額から加工などに要した人件費や家賃などの経費を負担します。
十分な付加価値の金額を頂戴しないと経費を負担できず、赤字になります。

よって、
・加工など自社内の活動に見合う付加価値を頂戴しないと倒産する
ことになります。

付加価値はそれほどに重要な概念になります。
これが低いと、自社の加工などの行為がお客様に認めていただけていないことの裏返しになりますので、市場での存在価値があまりないね、ということになります。

倒産する企業のほとんどは、倒産の数年前から付加価値率が右肩下がりとなります。
自社の付加価値率の推移をチェックし、同業他社とも比較し、十分な付加価値を確保するためにどうするかを常に検討することが倒産防止の第一歩となります。

8.労働分配率

計算式は、
・人件費÷付加価値
です。

先ほど解説した付加価値と人件費の割合です。
人件費には、賃金、給与、賞与、雑給だけでなく、法定福利費や福利厚生費、退職金の引き当てなどを含めます。
付加価値は、人件費を含むすべての経費を支払う原資でしたが、その経費の中でも大きな比率を占める人件費が付加価値に対してどれくらいの比率なのかをチェックすることは倒産防止に有用です。

また、この比率が悪い(=人件費が高い、付加価値が低い、その両方)の場合、社員の働きがその人件費に比べてお客様に認められていないことになりますので、原因を分析し、戦略の問題があればそこを修正するなど工夫が必要になってきます。

リストラは経営者としては恥ずかしい行為ですので、社員さんとともに付加価値をどう向上させるかの行動が求められますね。

9.一人当たり付加価値

付加価値を人員数で割った金額です。
この金額が高いと儲ける力が強いということになり、人件費の負担もスムーズになります。社員さんへの分配も多くすることができます。
これを上げるには人員数を減らす方法もありますが、経営者としては恥ずかしい行為ですので、前述のとおり、付加価値を上げる施策を考えることになろうかと思います。

10.損益分岐点売上高

損益分岐点売上高は、
・当社はいくら売り上げれば黒字になるのか?
の売上高です。これを知らない経営者はいない、というくらい大事なキーワードだと思います。
損益分岐点売上高を上回る売上高を実現しないと赤字になるから重要です。

■どのように計算するのか?
計算式は以下です。
・損益分岐点売上高=固定費÷限界利益率

簡単に求められますが、固定費と限界利益率が分からないと計算できません。
変動費・固定費、限界利益率は解説済みですのそちらを参照してください。

固定費が10,000、限界利益率が50%の場合、損益分岐点売上高は以下になります。
・固定費10,000÷限界利益率50%=損益分岐点売上高20,000

※参考に検証します。
売上高   20,000
変動費   10,000
限界利益  10,000(限界利益率50%=限界利益10,000÷売上高20,000)
固定費   10,000
利益       0

■どう使うか?
目標売上高の設定など利益確保のための計画策定で使います。

固定費は一定ではありません。採用や設備投資をすれば、人件費や減価償却費が増加します。
このため、自社の固定費が来期どうなるか?を把握してそれを回収しなければなりません。

変動費も同様です。材料費の値上がりなどで変動費率が上がることがあります。限界利益率が下がりますので損益分岐点売上高は変わります。

①固定費が増加することによる変化
(Before)固定費10,000÷限界利益率50%=損益分岐点売上高20,000
(After) 固定費20,000÷限界利益率50%=損益分岐点売上高40,000

損益分岐点売上高は倍になります。つまり売上高を前期の倍にしないと赤字になる、ということです。

②限界利益率が悪化することによる変化
(Before)固定費10,000÷限界利益率50%=損益分岐点売上高20,000
(After) 固定費10,000÷限界利益率25%=損益分岐点売上高40,000

積み上げなければならない売上高は倍と同じ結果です。

③上記①②が同時に起こったことによる変化
(Before)固定費10,000÷限界利益率50%=損益分岐点売上高20,000
(After) 固定費20,000÷限界利益率25%=損益分岐点売上高80,000
4倍の売上高をやらないと赤字になります。

変動費や固定費は事業計画や経営管理により変化しますので、損益分岐点売上高も常に変化します。経営は動態ですので、一度、損益分岐点売上高を計算して終わりというものでもありません。

■損益分岐点売上高をどうコントロールするか?
損益分岐点売上高は低い方が利益が出やすいことになります。
クリアしなければならない売上高が低いわけですから、売上達成の可能性は高くなります。

損益分岐点売上高を下げるには、
①限界利益率を上げる(変動費比率を下げる)
②固定費を下げる
ことが必要です。

財務の計算上は簡単に書けますが、限界利益率を上げたりするのは大変です。
最もいいのは、高い単価で買っていただくことですが、相当の工夫が必要です。
逆に単価を下げると苦しくなります。

いろんな方法で各社、この①②を実現しようとしています。この視点で経営アクションを検討されるといいと思います。

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