http://www.attax.co.jp/column/index.html ja Copyright 2012 Thu, 10 May 2012 13:15:36 +0900 Thu, 10 May 2012 13:15:36 +0900 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss ＡＩＪ投資顧問株式会社の企業年金消失問題は、虚偽の運用実績を示し勧誘したとして大きな社会問題となっています。この会社の決算書がどのようになっているのか、会社のホームページで公表している「第22期事業報告書（2010年1月1日から2010年12月31日まで）」を確認してみると以下のとおりでした。 自己資本比率97％で、そのほとんどの資産が流動資産であり、売上高経常利益率は81%で、数値だけみるとすごく業績の良い会社にみえます。しかし流動資産のほとんどが未収入金（328,929千円）であり、かつ営業利益は大幅な赤字、営業外利益334,463千円を計上することにより、経常利益を黒字としています。 もし営業外収益で計上している金額が、ほとんど未収入金であると仮定すれば、実態はどうなのか非常に疑問の残る決算書といえるでしょう。これだけの資料では、虚偽の運用実績と決算書の関係は明確にはできませんが、粉飾された決算書である可能性も否定できません。 経営者は、粉飾した決算書を一度作成すると大きな罠に陥ります。 特に同族経営の中小企業の場合、決算書を提出する先は、銀行・税務署がほとんどであり、銀行は粉飾がわかっていても返済が滞りなく行われる限り問題としませんし、税務署は粉飾され利益が多く計上されている決算（所得）についてあえて訂正を求めません。 そうなると経営者は、粉飾された数値が会社の実態とはなれたものとわかっていても、いつのまにか慣れてしまうことがほとんどです。本来取り戻さなければいけない本当の姿を追うことをやめてしまい、どんどん深みにはまってしまうことが一番恐ろしい粉飾の罠だといえます。 粉飾は虚偽であり、虚偽はいつまでも続きません。経営者は、何らかの理由で粉飾をせざるを得ない状況となったとしても、安易に粉飾という方法をとらないようにすべきです。仮に行ってしまった場合は、必ず経営者自身の身を切る形で処理をして、翌期には実態に戻すようにし、決して甘い考えに流されないように律し続けることが大切です。]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00688.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00688.html Thu, 10 May 2012 13:15:36 +0900 続きをPDFで読む（PDFファイルが表示されます）]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00687.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00687.html Tue, 01 May 2012 09:42:16 +0900 私は経営改善に取り組む中小企業の改善計画づくりのお手伝いをすることが多いのですが、現場で常日頃感じることがあります。それは会社がお取引金融機関に感じている「誤解」です。 安定した資金調達環境を作るために必要なことはたったの二つです。 一つ目は「自律」、会社が「自社の経営を健全に保つ」ということに対して強い達成意思と当事者意識、実行力を常に持ち合わせることです。 二つ目は「説明」、経営の方向性を大切なパートナーである取引金融機関にしっかりと説明し続けることです。 この二つがしっかりとできる会社は困難な局面にあっても周囲から信頼を得られることでしょう。 自社の経営に口出しされることを嫌がり、金融機関からの「サイン」を見逃したり遠ざけたりしていませんか？ まずはお取引金融機関とじっくり話をしてみてください。きっと次のアクションにつながるヒントが見つかると思います。 金融円滑化法の最終期限までいよいよ残り一年を切りました。出口に向けて、会社の「自律」と「説明」が求められています。]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00686.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00686.html Thu, 26 Apr 2012 11:05:43 +0900 経営再建中の日本航空（JAL）が、今秋には再上場する予定であると発表されました。JALは、2010年初め会社更生法の適用を申請しましたが、京セラ創業者の稲盛和夫氏を会長に迎えることで経営再建が本格化しています。 この手法が今では有名となった京セラの「アメーバ経営」です。 稲盛氏はアメーバ経営の目的を「(1)市場に直結した部門別損益制度の確立 (2)経営者意識を持つ人材の育成　(3)全員参加経営の実現」であると述べられています。 アメーバ経営を一言で説明すれば、アメーバという小集団毎の付加価値を時間当たり採算性として測定する仕組み。各アメーバは時間制付加価値を一円でも多くしたいと懸命に努力することが求められます。 JALでは経営再建の為に大幅なリストラ（不採算路線廃止・人員削減・給与カット等）を実施すると同時に、アメーバ経営を応用して、部門別採算制度を導入し、社内のコスト意識を高めています。現在では路線別の採算も日次で分かるようであり、赤字であれば即対策が打てることにもなります。 このたびJALはパイロット出身の植木義晴氏が社長に就任し新体制がスタートしました。稲盛イズムを踏襲し、再び危機に陥ることが無いよう経営の舵取りをして頂きたいものです。 余談ですが、京セラはアメーバ経営をコンサルティングする事業も行っています。筆者の顧問先でもコンサルティングを受け成果を出している会社があります。 社長に成果を聞いたところ、「(1)自分たちがどれだけ頑張ったかという意識改革になった (2)アメーバのリーダーをすることでその人自身が育つ (3)PDCAが自発的にできる人材が増えた」と言っておられました。 厳しい時代です。経営改革をしなければならない会社も多いです。経営者・経営幹部の危機感の共有と、小集団の自立を促す管理会計制度（＝アメーバシステム）の導入による全員参加経営は、経営改革の基本となるでしょう。]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00685.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00685.html Mon, 23 Apr 2012 15:21:35 +0900 消費税を２０１４年に８％、２０１５年に１０％へ引き上げる消費増税関連法案が閣議決定されました。この増税は効果があるのでしょうか？ 増税ありきではなく、消費の原動力である所得の増加につながる政策への着手が先決と筆者は考えます。 　 今回の法案で、３，０００万円以下の贈与に対する税率を５％から１０％引き下げることも織り込まれていますが、消費を増加させるには、期間限定で贈与税の税率を半分にする、１１０万円の非課税枠を１，０００万円するなど、子や孫への資産移転をもっと大胆に促す必要があるのではないでしょうか。 また、企業の設備投資を活発にするよう税額控除の額を増加する、外国企業が日本に投資したくなる施策などが必要です。 例えば、人件費として支払った額の何割かを、法人税から直接減額する税額控除の対象とし、企業に残る資金を増加させ、これを投資に振り向けてもらう施策などが考えられます。 現在の税制では、人件費支払前利益が３，０００万円の企業が５００万円人件費を支払うと、２、５００万円の利益に対し法人税が１，０００万円かかり、企業には１，５００万円現金が残ります。 これを、例えば人件費の１／２を税額控除の対象として試算すると、３，０００万円から人件費として支払った５００万円の１／２、２５０万円を控除した２，７５０万円に法人税が１、１００万円、ここから人件費分５００万円の１／２を控除した法人税８５０万円を支払い、残る現金は１，６５０万円。 法人税の税収は１５０万円減少しますが、企業内に蓄積した資金の半分以上を投資などにまわしてもらうというものです。税収が少ないから増税する、といった発想ではなく、資金が国内を回る仕組みを構築してほしいものです。 その他の主な増税項目は、 １．所得税はこれまでの最高税率４０％を４５％へ引き上げる。 ２．相続税も最高税率を５５％に引き上げ、２億円超の相続財産には現状よりも５％高い税率を適用する。 また、基礎控除額を６０％へ引き下げ、税率の見直しとあわせ、今までは非課税となっていた階層の課税強化を図る。などと富裕層課税を強化しています。]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00684.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00684.html Fri, 13 Apr 2012 14:24:21 +0900 ここ数ヶ月、雇用に関するホットな話題が、新聞・ニュースで多数取り上げられています。特に「高齢者」「契約社員」「人材派遣」の３つの法改正の動向は、会社の人事戦略を揺るがす問題であるため、企業経営者の関心を集めるテーマです。 法改正は確定したら従わざるを得ません。しかし、法律に振り回されるのは避けたいです。 そのためには、法改正確定後に慌てて動くのではなく、情報を先取りし、もっと「人事戦略」という広い視点で対策を考えていくべきです。 つまり、採用から育成、活用、評価そして出口戦略まで含めて、会社としての人事に関する「ポリシー」を明確にするということです。 今後どんな法改正内容になろうとも、また、解雇規制がさらに厳しくなっても、そもそも会社のポリシーに合わない人を雇用し続ける義務は会社にはありません。社員としても自分に合わない会社であれば辞める権利もあります。確かに日本の解雇規制は厳しいです。 しかし、不満分子を多く抱えて、足を引っ張り合っている会社がこの厳しい経営環境の中で生き残れるとは到底思えません。その厳しい現実にもしっかりと目を向けなければなりません。 「会社が目指すべき方向に賛同する社員が相互支援しながら一致団結している会社」、おそらくこれは社員も求めている姿だと思います。誰も労使関係でギスギスしている会社で働きたいとは思っていません。 これからは、「こういった人材に入社して頑張ってもらいたい！」「こういった人材は要らない！」という強いメッセージを企業はもっと明確に発するべきではないでしょうか。今までこれが不明確であったため、社員の会社や仕事を選ぶ自己選抜権を奪い、逆に労働問題を増長させ、会社も社員も不幸にしてきたのではないでしょうか。 一連の雇用に関わる法改正は、今まで自然に辞めていた人が辞めなくなるということです。弱者を守ることも会社の果たすべき社会的責任の一つですが、無策のままだと、重い荷物をどんどん背負うことになりかねません。 いつの時代においても、「企業は人なりです」。まさしく会社の人事戦略を根本から見直す時期にきていると言えます。]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00683.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00683.html Thu, 05 Apr 2012 12:55:29 +0900 続きをPDFで読む（PDFファイルが表示されます）]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00680.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00680.html Sun, 01 Apr 2012 14:48:21 +0900 ２月にシンガポール、マレーシア、タイを訪問してきました。シンガポールでは、ジェトロ事務所にも立ち寄りました。２０１０年度にシンガポールで設立された日系企業は、５００社にものぼるというお話でした。２０１１年度は、もっと多いのではないかと言われており、その大半が、中小企業だそうです。 なぜそんなに東南アジアのマーケットは魅力的なのでしょうか？確かに統計的には人口の成長性など高い指標が出ています。しかしながら、私のイメージでは、どうしても消費地というより生産拠点という感じが強くありました。 タイに訪問した際、実感しました。タイは、洪水被害で街自体が疲弊しているのではないかと思っていました。が、実際に訪ねてみると、そんなことは全くなかったのです。繁華街も、夜遅くまで地元の人であふれていました。日本にはない活気です。 そんなタイで、ある会計事務所の方と話しをしたときです。 「今、タイの経済は伸びており、日本円で月給２０万円くらいの女性が、平気で２００万円くらいの車をローンで購入します。それだけ、将来に対する希望が高いのです。」と言われたことが非常に印象的でした。 日本にいると全く感じられない感覚です。この時、東南アジアのマーケットは、成長できるマーケットなのだと実感しました。 今後、アタックスグループとしても、海外ネットワークを活用しながら、中小企業進出のサポートをしていくことも、重要なミッションの一つではないかと改めて感じた海外出張でした。]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00681.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00681.html Thu, 29 Mar 2012 13:13:48 +0900 中小企業金融円滑化法（以下、「円滑化法」）が1年延長されることになりました。ご存知の方が多いかと思いますが、円滑化法とは2009年12月に施行された法律で、中小企業等から金融機関に対して借入金の返済条件の変更（返済猶予を含む）の要請があった場合、金融機関はできる限り返済条件の変更を行うことを要求する法律です。 アタックスグループでは、3月20日に中央経済社から 「事業再構築のM&A実務」という書籍を出版しました。 事業再構築を行う際の手段の一つのM&Aについて、様々な事例を紹介しながら解説しています。他社とのM&Aを模索する際の参考になりますので、ご興味のある方は是非お読みください。]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00679.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00679.html Thu, 22 Mar 2012 00:00:00 +0900 昔、幾何の証明問題で、ある線分を描くことによって、証明への道がパッと開かれた経験はないでしょうか。なるほど、あっそうかと感じた｢補助線｣のことです。 これはPDCAのサイクルを着実に回すことに他なりません。 実行可能な変革プランとは何か、あるべき100％の理想形でなく、状況によっては実行性を優先させて70、80％といったレベルの選択をすべき時もありえます。それぞれの制約・前提条件に応じて、そのレベルがどこにあるのかを的確に見定めることも大切です。 最後に、自己変革できる余地が、可能な限り定量的に、どことどこに存在しうるかを鋭く見極めることが不可欠です。それが見極められれば、社会全体から自社の存在意義を永続的に認められる企業へ、自らの力で変革するための「補助線を描く」ことに繋がっていくと私は考えます。]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00678.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00678.html Thu, 15 Mar 2012 13:42:42 +0900 かつて「写真フィルムの巨人」として世界市場を席巻した米コダック社が、2012.1.19.経営破綻しました。圧倒的な技術の蓄積とブランド力を誇りながら、なぜこのようなことになってしまったのでしょうか。日本経済新聞社の記事を参考にしながら考察します。 富士フイルムの古森重隆社長は、「21世紀は規模の大きい企業が一番ではない。変化に即応する企業が最強だ。ただ、変化に対応しても根無し草では駄目だ。必ずしっかりしたコアがいる」と語っています。 「自社の競争力」が一体何なのかを掘り下げ、競争力のコアとなる自社の「武器」をしっかりと磨くという、自社にとって何が一番かを追求する経営姿勢の重要性を今更ながら痛感します。 またコダックは、06年に、デジカメ開発・製造部門を電子機器の受託製造サービス（ＥＭＳ）大手企業に売却し、ＥＭＳを活用した製造の外部委託を加速させました。 元幹部は「コダックは、ブランド力に頼り、自分でものをつくろうとせず、自社に足りない商品はＥＭＳから買って、自社ブランドを付けて売ればいいと考えていた」と証言しているようです。コダックは、その偉大なブランド力ゆえでしょうが、製造業の原点を忘れてしまっていたのです。 一方、デジカメ世界首位のキヤノンは自社製造にこだわり続けました。キヤノン幹部は「生産技術やサービスにもイノベーションはある。ものづくりの丸投げはイノベーションのシーズを他人に与えてしまうことになる」と、キヤノンがなぜ自社製造にこだわるのか、その理由を明かしています。 コダックには、目先の利益を犠牲にしても将来の「飯の種」に投資するという、長期的視野に立った経営戦略が欠如していました。企業として、適格性を欠いた経営者しか選べず、終に優れた人物が現れなかったようです。企業の命運は経営者次第であり、その責任の重さを痛感します。]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00676.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00676.html Thu, 08 Mar 2012 00:00:00 +0900 少々刺激的なタイトルですが、これは民間調査機関が調査した、中小企業金融円滑化法に基づき金融機関から借入金返済の猶予や減額をうけた企業の経営改善計画の進捗状況の結果だそうです。 しかし、事業計画の実行段階において、この業績結果を分析できないケースが見受けられます。また、そういった場合に限って、業績目標が達成できていないことが多いようです。 この業績結果を分析できない理由の一つに、事業計画自体の根拠があいまいなことがあげられます。例えば、売上は全体的に5%アップ、利益率も2%アップ等のおおまかな根拠で事業計画が策定されていると、業績結果の分析は達成できかたどうかの分析（Yes-No）にとどまってしまいます。 事業計画を課題解決に向けたアクションに結びつけるためには、事業計画の根拠を明確にする必要があり、そのためには自社のビジネスモデルに基づき、事業や商品、販売先の切り口でセグメンテーション化することが有効です。 　 セグメンテーション化のやり方としては、例えば、売上計画ですと 縦軸に外部環境による増減（成長性）、 横軸に自社努力による増減（収益性） という切り口でマトリックスを設定し、商品や販売先をマトリックスに分類し、それぞれに売上目標を設定する等です。 このようにセグメンテーション化すると、事業計画の策定段階でマトリックス毎にとる戦術を深く検討できますし、実行段階においても自社の実力で業績目標が達成できたのか、また事業計画の策定段階で設定した戦術が有効であったのかの検証もできることになります。 　 セグメンテーションの切り口は、企業毎に千差万別ですが、この縦軸や横軸等の切り口に何を設定するのかで、その企業の戦略やビジネスモデルが明確になります。事業計画を策定する際には、是非、このセグメンテーション化を検討してみてください。]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00675.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00675.html Thu, 01 Mar 2012 11:59:53 +0900 続きをPDFで読む（PDFファイルが表示されます）]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00677.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00677.html Thu, 01 Mar 2012 00:00:00 +0900 会社経営を取り巻く現在の状況は、単に不況というよりも、混迷の時代という表現がぴったりの、全く先が読めない状況が続いています。これは、ヨーロッパの金融危機など、世界規模の動きが経済へ影響するのと、日本は日本で、人口減に市場の縮小など、一企業ではどうにもならない大きな動きに経済全体が影響を受けるからでしょう。しかし、そのような、どうにもならない時にでも、会社は生き残って行かねばなりません。 とにかく、目標を設定しないと、目標達成への道筋も課題も見えてきません。逆に、目標を立てればそれらが見えてきます。ぜひ、しっかりと目標を打ち出しましょう！ 目標を設定することが大切であることをご理解いただいたところで、では、どのような目標を全社に示したらよいのか？ということになります。 ぜひ、財務の数値をベースにして、会社の財政状態・収益性・キャッシュフローを良くすることを目的とした目標にしてください。私がお薦めするのはROA（総資産経常利益率）と売上総利益率です。ご存知のとおりROAは、経営の基本である「投資とリターン」の追及する目標になりますし、売上総利益率は、会社が生み出す利益の根源となるものです。 社長、この指標の５年後の目標値を全社に掲げ、達成への道筋を、課題を解決しながら全社員と共に歩まれてはいかがでしょうか？]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00673.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00673.html Thu, 23 Feb 2012 11:53:14 +0900 2008年のリーマンショックにより、アメリカ、日本を始めとする先進各国、中国など新興国は世界同時不況といわれる経済危機に陥ったが、各国は財政政策、金融緩和策により何とか2010年には不況を脱しました。 しかし、2011年に入り、ギリシャの財政危機に端を発し、今度は欧州債務危機が発生しました。 この危機がスペイン、イタリアなどにも飛び火し、本年は欧州債務危機しだいでは世界恐慌の再来があるのではと不安視もされています。 一方、日本経済は昨年、東日本大震災、タイの洪水の2度にわたる自然災害により自動車産業はじめ製造業の生産活動は一時ストップし、大きな経済的打撃を受けました。しかも少子高齢化、団塊世代の現役リタイアによる内需減少でデフレが深刻化しており、円高傾向もしばらく続く気配です。 つまり、世界、日本どこを見ても現在は混迷の時代であり、企業経営者にとって大変な時代です。しかし、いかなる時代であっても、経営者は弱音を吐くことは出来ません。なんとしても混迷の時代を乗り切らなければならないし、現にこんな時代にも関わらず、業績を維持、伸ばしている企業は数多く存在します。 最近の新聞記事から一例としてヤマトホールディングス（宅配便のクロネコヤマト）を紹介します。同社は新たに本年から企業の社内便の追跡管理をする社内便システムを開発し事業展開しています。 このシステムでは専用ボックスが用意されており、荷物を送りたい利用客がwebで社内便の発送依頼をすると、荷物に貼り付けるバーコードが印字された送り状が発行され、発行と同時に受取人に対して荷物の到着を予告するメールも自動配信されます。 ヤマトホールディングスでは現在、同様のサービスを金融機関など個別に提供しているようで、今後は社内便のやりとりが多い法人企業向けの汎用サービスとして顧問開拓を行うようです。 宅配便を使って重要書類を送る場合、紛失してしまうのではないかという不安を感じている方も多いでしょうから、こうしたサービスはきっと伸びるに違いありません。 企業の目的は顧客の創造であり、その為には人々が何を求めているかというマーケティング活動と価格・品質・サービスで顧客の要求に合うレベルを満たすためのイノベーション活動が 必要であるといったのはＰ.Ｆ.ドラッカーでした。 市場は確かに成熟していますが、まだまだ潜在的な需要は眠っています。企業は新たな需要開拓の努力をしなければなりません。出来れば全員参加で需要開拓、新製品開発をする社風づくりをするべきです。新製品開発のキーワードの一つは‘不’です。 消費者の不便・不満・不安などをなんとか解決してあげたいをトコトン追求することが新製品開発に繋がります。 「あったらいいなをカタチにする」がキャッチフレーズの小林製薬の新製品開発は、極めて優れています。以前、同社の製品開発部門の管理者と話したことがあります。同社では日常生活の中で「あったらいいな」と思う商品を開発する元ネタ探しに女性社員を戦力化しているそうです。 これからの時代、消費者が求めるものは単なる物ではありません。「物＋サービス」「物よりもサービス」へ市場が変化しているのではないでしょうか。消費者の‘不’を解決するお役立ちビジネスは間違いなくこれからの成長産業であると確信しています。]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00672.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00672.html Thu, 16 Feb 2012 14:00:06 +0900