http://www.attax.co.jp/column/index.html ja Copyright 2010 Thu, 29 Jul 2010 14:52:12 +0900 Thu, 29 Jul 2010 14:52:12 +0900 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss アタックス静岡事務所の最大のイベント「夏期経営トップセミナー」が７月２２日盛況のうちに無事終了した。今年は株式会社沖縄教育出版・代表取締役社長の川畑保夫氏と未来工業株式会社・代表取締役社長の瀧川克弘氏のおふたりをお招きし、企業経営の考え方を余すところなく語っていただいた。 弊社顧問の坂本光司教授の基調講演と合わせ、参加者の皆様からは大変ご好評をいただいたことをここにご報告する。中には、「夏の経営者の甲子園として、定例化を期待する」といったコメントをお寄せいただいた方もあり、主催者の一員としては、嬉しいかぎりである。 今回は、川畑社長のご講演から印象に残った事柄をご報告したい。実は、お目にかかるのも、お話を伺うのも今回が初めてであった。なぜ、日本でいちばん長く・楽しい朝礼を行うのか、それがどのような効果があるのか、以前から非常に不思議に思っていたのだが、直接お話を伺う機会に恵まれ、その「こころ」が少しだけ理解できた気がする。 朝礼は、社員が本音でエネルギー交換をする対話の「場」であったのだ。お互いを認め合い、感謝し合い、称え合う「場」なのだ。 そして「理念」とは「目的」であり、全てはここからスタート（発想）し、また深堀りをしなければならないと話される。その土地の人がその土地で暮らせる社会がいい社会であり、そのために地域に雇用を創ることが目的であるという。同社の経営理念にも、その思いが込められている。 　経営理念 私たちは、地球上に住むすべての人々が 健康で平和に暮らせる社会をつくるため、 みんなで力を合わせて、働きがいのある楽しい職場環境を創り お役立ちの喜びを実践しています。 　㈱沖縄教育出版 最後の部分がまた素晴らしい。「実践します」ではなく、「実践しています」だ。決してお題目ではないことがよく理解できる。いただいた会社案内や資料は、「お役立ちの喜び」に満ち溢れた顔でいっぱいである。「空気（企業風土）はごまかせない。」と川畑社長は言う。 ではどのようにしたら、こんなに素晴らしい企業風土を創ることができるのか。 次の言葉が参考になるだろう。 　「経営者が見るべき経営指標はＥＳ（社員満足）なんです。経営者がＥＳを高めた場 　　で、社員はＣＳ（顧客満足）を追求する、という循環をつくりたいと思っています。」 沖縄まで朝礼を見に行きたくなったのは、私だけではあるまい。 http://www.attax.co.jp/column/detail/00516.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00516.html Thu, 29 Jul 2010 14:52:12 +0900 上場会社2010年3月期の決算発表がほぼ出揃っているが、09年3月期に比べると業績が一段と回復している。09年3月期はリーマンショックで上場各社の業績が最悪であった。その後、上場各社が非常事態宣言を出し財務の改善に懸命に取り組んだことが業績回復につながった。 15日付の日経朝刊によると、13日までに10年3月期決算を発表した上場企業1172社（金融と新興市場は除く）を対象に集計したところ、最高益を更新したのは136社、11.6％であり、増益に転換したのは40％である。 ところで教科書的に言えば、業績回復のための基本は損益分岐点の切り下げである。業績不振、赤字脱出で悩んでいる経営者の皆さんは損益分岐点図表を頭の中に思い浮かべながら以下の記述をお読みいただきたい。 損益分岐点切り下げ、赤字脱出の第一の方法は固定費の削減である。今後の成長が期待できず、事業のキャパシティーが過剰の会社は結構多いと思う。こんな場合は、キャパシティーを見直し（主に設備と人員）固定費を下げる必要がある。 ただし、人員（人件費）の見直し・削減はデリケートな問題だけにやり方は順序を考え、社員の納得が必要であることは言うまでもない。その他の固定費については、売り上げの増加につながるコストか、社員のモチベーションアップにつながるコストかが判断のポイントになろう。 第二の方法は変動費率の引き下げである。製造業であれば使用材料の見直し、歩留まりの改善、流通業であれば仕入れコストの見直し、廃棄ロスの低減などが考えられる。 第三の方法は損益分岐点を上回る売り上げを回復させることである。常識的な解説になるが、新製品開発、新サービス開発、新市場開拓が必要になる。 １５日付日経朝刊には、次のような事例が紹介されている。 １．成長市場を開拓した会社 　　ソフトバンク（アイフォーン） 　　ディー・エヌ・エイ（携帯電話向けゲーム） 　　塩野義製薬（高脂血症治療薬） 　　ワタミ（介護施設） ２．コスト改革を行った会社 　　エフピコ（品目の絞込みによる生産効率アップ） 　　タカラトミー（新商品の開発と人件費の安いベトナムへの生産移転） 　　ヤオコー（パートを含めた全員参加型の改善活動） ３．その他 　　エコポイント特需で売り上げを伸ばしたヤマダ電機 　　中国への素材輸出で売り上げを伸ばした日本合成化学 ところで、抜本的に損益分岐点を削減するためには、着眼大局に立った「無くす、減らす、代える」が大事である。Ｐ・ドラッカーは「コスト削減は常に行う必要がある。通常、コスト削減は、どのようにしてこの活動の効率を高めるかを考えることから始める。これは間違いである。 この活動をやめたら屋根は落ちるかを考えなければならない」ということを言っている。コスト削減、ローコスト経営で難局を乗り切らねばならない経営者はぜひこのドラッカーのアドバイスをかみ締めていただきたい。 最近のことであるが、０９年３月期は大幅赤字であった顧問先の製造業の経営者で１０年３月期に黒字に復活させた方がいる。「前期は売り上げは元の状態には戻らないという覚悟で猛烈にコスト削減、新規顧客開発に取り組んだところ、現場のがんばりでこの取り組みが功を奏し、以前にもまして高収益会社に変身した」と筆者に語ってくれた。 筆者も実際に工場を視察させていただいたが、案内してくれた役員、工場長も大変明るい顔つきであった。 ＜参考記事＞ 「逆境下、１割が最高益」２０１０年５月１５日（土）日本経済新聞 朝刊]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00499.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00499.html Thu, 01 Jul 2010 10:00:00 +0900 新興３市場に上場する中堅企業６０９社の前３月期決算は、経常利益ベースで３５．２％増益の３，８０３億円となった。そのうち上位２０社だけで、合計１，５２４億円と６０９社の経常利益合計の４割にも達している。中堅・中小企業にとって、どうすれば今の経済環境下で事業に成功できるかのヒントをこの２０社に探りたい。 ２０社の特徴のひとつは、大手企業が見落としていたニッチな市場を選択し、それぞれの分野で一番になっているという点である。 業務用カラオケでシェア一番の第一興商、建築仕上塗材でシェア５０％以上のエスケー化研、ノートパソコン用などのコネクタでシェア一番の第一精工、心電計を開発し今もトップシェアのフクダ電子、業務用給食ではトップブランドであると同時にカラオケではルームシェアトップのシダックスがその例と言える。 二つ目の特徴は、独自のビジネスモデルを築いて、愚直にやり抜いているということだ。 給食事業では後発ながら医療福祉向けヘルスケアフードサービスに絞り込んで事業展開を図ってきた日清医療食品、新業態のホームファッションストア市場を切り開いた西日本のナフコ、建設・不動産業の中にありながら財務健全性を維持しつつ賃貸管理と土地有効活用提案をうまく融合させているスターツ、中古車情報のGoo-netを築き上げリクルートに競り勝ったプロトコーポレーション、ＡＶＣ主体のカテゴリーショップに拘るノジマ、住宅管理代行サービスのリロ・ホールディングス、サードプレイスという独自のコンセプトでコーヒーストアを築き上げたスターバックス、アフタヌーンティなど衣食住複合の独自の提案型ショップで若い女性の心を掴んだサザビーリーグ、介護付き老人ホームのメッセージがそうである。 三つ目は、他が参入し難い独占あるいは寡占的な市場を押さえている存在ということだ。パチンコ・パチスロのフィールズ、同じく藤商事、衛星放送のＷＯＷＯＷ、ＣＡＴＶのビック東海、沖縄セルラーである。 また、四つ目は、自動車部品メーカーではあるが既にアジア売上が２５％北米が３０％とグローバル展開をほぼ完成させたユタカ技研である。 このように見てくると、海外に展開せず国内に留まりながら「強い会社」を築こうとするなら、独自のビジネスモデルに着眼し、これを徹底してやり抜くことしかないようだ。 ＜参考記事＞ 「新興企業、３５％増益」２０１０年５月２２日（土）日本経済新聞 朝刊]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00500.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00500.html Thu, 01 Jul 2010 09:00:00 +0900 続きをPDFで読む（PDFファイルが表示されます）]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00507.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00507.html Thu, 01 Jul 2010 08:00:00 +0900 今般、粉飾決算が発覚した株式会社エフオーアイのHPによると、同社の平成21年3月期の売上は118億円、営業利益は24億円であった。平成22年5月16日付けで同社が発表した資料によると、100億円規模の粉飾が存在していることを容認している。 118億円のうち100億円が粉飾という。真実の売上は、わずか18億円ということになる。さらに、同社の上場直後からその粉飾の可能性を複数の投資家に指摘されていた。結果的に同社は、5月21日に破産手続きを申請し、平成21年11月に上場して以来、一度も株主総会を開かず、わずか半年で倒産。 平成21年は、新規公開企業数が少なく19社のみであった。この厳選された企業の一社がこのエフオーアイ社であった。 公開バブル以降、内部統制監査（いわゆるJ-SOX）を含めた公認会計士監査や主幹事証券会社の審査が厳しくなったはずだ。その結果、本件のように上場早々に倒産が発生したのでは、主幹事証券会社や監査法人のみならず、東京証券取引所もどんな審査・監査をしていたのか、といわれても仕方がないのではないか。 このプロトピックスでも、以前書いたことがあるが、今後の日本の再成長を考えた時、新しい発想、ビジネスモデルが必要となる。その一翼を担うのが、ベンチャー企業だと思う。 しかしながら、報道されたような新規上場企業の不祥事が今後も続けば、ベンチャー企業は、ポジティブな存在ではなくネガティブなものと見られてしまう。 私の知る限り、ベンチャー企業は、粉飾というような発想は全くなく、事業がうまくいかない時は正直にうまくいっていませんと報告している。また、そうした状況で周りからいろいろといわれながらも事業を継続し、成功をおさめつつある企業もある。 そんな前向きな企業がベンチャーというだけで、この会社と同じような括りで疑いの目で見られるのは非常に悲しい。ベンチャー企業を守るためにも、公認会計士監査や公開審査基準のレベルをアップし、細かな内部統制をどうこういう前に、大きな「うそ」だけは許さない体制を強化していくべきである。 特に今回の件で、売上の約85％が粉飾だったことを見抜けなった会計のプロのである監査法人はどうなるのか、その処遇を注視していきたい。会計監査そのものの存在意義を問われるような事件だと思う。 ＜参考記事＞ 「新興市場、問われる審査」２０１０年５月２５日（火）日本経済新聞 朝刊 http://www.attax.co.jp/column/detail/00501.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00501.html Thu, 01 Jul 2010 07:00:00 +0900 ギリシャの財政危機問題を契機に、世界経済・金融市場が大きく揺れている。ユーロ安が加速し、欧州のみならず世界の株式市場が下落、米国や日本更には中国を始めとする新興国経済への悪影響も懸念されている。 本稿では、ギリシャの財政危機そのものではなく、この問題を踏まえ今後の経営を展望する上で考えていただきたい事項について、簡単に解説したい。 まず一つ目は、欧州の小国（経済規模ではユーロ圏全体の約２%）ギリシャの財政赤字問題が、世界の経済と市場を揺るがすという連動性である。 欧州はＥＵやユーロ導入等経済圏として一体化を進めており、もはや欧州内においては一国の問題という捉え方はできなくなっている。また、欧州だけではなく、例えば、中国の金融引き締め観測が出たら即座に、日本・米国の株式市場が下落するといったように、世界的な連動性は益々強まっている。 日本・米国経済の連動性の強さが「米国がくしゃみをすれば日本が風邪をひく」といった言葉で表現されていたが、現在の世界経済・市場の連動性は、その規模・スピードにおいて、以前と比べものにならないレベルとなっている。世界的な連動性を高めたグローバリゼーションの進展は、もはやその是非について議論する対象ではなく、厳然たる事実として経営判断の大前提とすべきであろう。 二つ目は、金融情勢の重要性である。ギリシャの財政危機リスクが直撃するのは銀行である。欧州の銀行は、ギリシャのみならず欧州各国の国債を大量に抱えており、所謂“銀行の不良債権問題”が、欧州景気に多大なる悪影響を及ぼすのではという懸念が、問題を更に深刻にしているものと考えられる。 銀行の不良債権問題が恐いのは、カネが目詰まりを起し、端的に言えば、企業に必要資金が供給されなくなることである。経営者としては、銀行含めた金融情勢を注意して見ていく必要があろう。 三つ目は、財政赤字のリスクであり、それは日本の問題でもある。日本の財政赤字は、累積債務残高ではＧＤＰの２００％近くに達し、約１１５％であるギリシャを大きく上回っている。 Ｓ＆Ｐの日本の信用格付は、ＰＩＩＧＳの一国であるアイルランドと同格付（ＡＡ、ちなみにギリシャはＢＢ＋）、かつ「ネガティブ（引下げ方向）」なのである。もちろん、日本の国債は、ギリシャや米国と異なり、その大部分（９０％以上）を国内投資家が保有していること、消費税の引上げ余地が大きい（欧州は２０％程度）ことから楽観的な見方もできる。 しかしながら、世界最大とも言える水準の財政赤字問題が、今後も何のお咎めもなく世界から許容されるということ自体、想定しづらい。全くの私見であるが、消費税の大幅引上げは、いつそれが実行されるのかという時間的問題と認識すべきではないだろうか。 当然であるが、消費税の大幅引上げは、個人消費を始め国内経済に大きな影響を及ぼすものと考えられる。 上に挙げた３点は、この問題が示唆する一部に過ぎないであろう。経営者の皆さんには、当社は欧州への輸出はないから大丈夫、ユーロを保有していないから損失はないといった短期的な視点ではなく、この問題を通して、事業の永続のために自社にとって何が必要でどういう対策を打てばいいのかを考えていただきたい。 ＜参考記事＞ 「欧州経済　不安の連鎖」２０１０年５月１６日（日）日本経済新聞 朝刊]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00502.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00502.html Thu, 01 Jul 2010 06:00:00 +0900 昨年の最悪の状態から少しずつ改善されつつあった「完全失業率」と「有効求人倍率」がまた悪化傾向にある。今回の悪化の原因の特徴は、世帯主の所得が減り、その穴埋めのために仕事を探す主婦が増えたためと総務省は分析している。 つまり、単純に倒産やリストラで失業者が増えたのではなく、新たに失業者・求職者として名乗り出た人が増えたという特異な現象である。残業削減等による所得の減少が進んでいることがこれらの指標の悪化からも伺える。 新卒に関しては、さらに厳しさを増している。景気悪化が最大の理由であるが、高齢者雇用安定法の施行により６５歳まで定年が延長され、育児介護休業法改正で、育児・介護でやむなく退職していた人も仕事を続けやすくなったことも重なり、新卒が雇用されるための「枠がなかなか空かない」状態になってきている。 高齢者雇用安定法や育児介護休業法は少子高齢社会での労働者不足を前提に考えれば非常に良い法律であるが、景気の悪化で、日本の未来を支える若手にシワ寄せがきているのは大変憂慮される状況である。 企業にとって採用を抑制することは、短期的には業績に良い影響を与えるが、中長期的に見て本当に良いかということも検討しなければならない。企業は定期的に新しい血を入れないと錆付いてしまうのも事実である。 一定期間人を採用しないと、歪な年齢構成を生み、人件費管理やポスト管理等でムリが発生するケースが多い。また、新たな人材採用は現有社員を刺激し、成長にも貢献するため、採用の抑制は社員の成長阻害にもなりかねない。 しかし、厳しい時代に新たに人を採用するためには、そのための枠を“戦略的”に空けなければならない。売上・利益を増やせれば一番良いが、時には、現有社員の給与カットという荒療治も必要になるであろう。人件費を変動費化するという人事制度の抜本的な改革も必要になってくるかもしれない。 さらには今後、派遣社員、パート・アルバイトなどの非正規社員に関する法律は会社にとってどんどん厳しさを増してくる。今まで会社が調整弁として使ってきた施策も次第に使いづらい時代になる。 正社員を雇うか、パート・アルバイトや派遣社員にするか、アウトソーシングにするか等、仕事内容に応じた人の使い分け、それも現在だけでなく、将来の会社の事業戦略を考えた「適正な人材ポートフォリオ管理」の重要性が増している。 不況期は、どうしても視野が狭くなりがちである。しかし、“とりあえず”当面を凌いだとしても、そのつけはすぐに現れる。特に、採用をはじめとした雇用戦略は企業の将来に影響するため、生命線とも言える重要な戦略である。 今一度中長期的な視点に立って、雇用戦略を考えなければいけない時代にきていると言える。 ＜参考記事＞ 「失業率５．１％に悪化」２０１０年５月２９日（土）日本経済新聞 朝刊]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00503.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00503.html Thu, 01 Jul 2010 05:00:00 +0900 会社が負担しているＩＴ関連コストは妥当な水準か、という問いかけに、即答できる社長はどれだけいるだろうか。一般にＩＴ関連コストは金額の多寡が判断しにくい。事業に適合させるため度重なるカスタマイズを行ってきたなど、会社固有の事情がベールとなり他社との単純比較を難しくしていることは良くある例である。 ただ、情報システムのほとんどを自前で所有・管理しているとしたら、削減余地はある、といえる日が遠からずやってきそうである。 クラウド（・コンピューティング）とは、ＩＴ会社が持つデータセンターを活用して各種情報をネット経由でやりとりする手法のこと。パソコンや携帯電話などのネット端末があれば、「雲（クラウド）」の中から情報を取り出すように、いつでもどこでも各種データをやりとりできることからこう呼ばれている。 クラウドが浸透してきた背景には、ネットワークコストが極めて安価になり、データを社外のデータセンターに置いても十分な性能が確保されるようになったことに加えて、システム投資・運用コストの削減要求がある。多数のサーバを集中管理し、多くの企業や消費者にサービスを提供する形態によって生み出される効率は、クラウドの大きな利点である。 また、先行き不透明な経済情勢の中、ＩＴ戦略上情報システムの柔軟性や俊敏性の重要度が増している点も、必要なニーズを必要なだけ使用できるクラウドの特長と合致する。かつて大規模な投資が可能な大企業にしか得られなかった恩恵（例えば良質なアプリケーションや強靭なプラットフォーム）を、中小企業が享受できるようになることも大きな魅力だ。 一方クラウドは、トラブルによる補償ルールや制度面で未整備な部分が少なくない。そのため企業におけるクラウド活用は、信頼性に関する要件が幾分緩やかで、かつ、迅速な展開が求められる汎用性の高いアプリケーションから利用され、事業の根幹を支える基幹系システムにおける活用はまだ先になると見られていた。 そんな中、グローバル企業が基幹システムにクラウドを活用し始めたことは、トラブルが不安で様子見という段階がそろそろ終わりつつあることを示唆している。自前主義が厳しく問い直されるタイミングは、遠い将来のことではないかも知れない。 クラウドの市場は拡大しており、政府も制度面の不備を補うべく対策を検討中だ。クラウドをどう活用していくか、会社のＩＴ戦略の重要性が高まっている。 ＜参考記事＞ 「パナソニック クラウド使い生産管理 システム費、4割削減」２０１０年５月１２日（水）日本経済新聞 朝刊]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00504.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00504.html Thu, 01 Jul 2010 04:00:00 +0900 国によって差はあるものの、経済成長率は世界的に減速すると伝える記事。中でも日本の成長率は大きく低下すると予想されている。その一方で、上海万博に沸く中国は今年にもいよいよ日本のＧＤＰを越えアメリカに次ぐ経済大国になるという。 この世界地図の変化に、われわれはどう対応すべきなのだろうか。 ここで、当事者の了承の範囲に限定されるものの、ある若き経営者のビジョンを紹介しよう。市場シェア１００％であるこの会社は、現在はそのすべてが国内売上である。 それを５年後には、総売上の８０％を国外売上とする、という。この会社は、ある特定の顧客のニーズから新製品の開発を世界トップメーカーに打診、その開発段階からコミットし、製品完成後は物流システムも再配置し、付加価値を得るビジネスモデルを構築した。 同社は、自社では開発、在庫、売上債権の回収にかかるいずれのリスクもとらない、ニッチ市場におけるベンチャー商社である。筆者もこのリスクフリーのモデル構築には少なからず関与させていただいたが、紹介に値すると考えるのはこれだけではない。 市場はニッチでも、この経営者は新製品を供給する際には必ず世界市場を念頭におき、あえて開発に時間がかかる世界トップメーカーと組んでいるのである。このモデルが実現した理由は、経営者の人間力によるところが大きいが、それ以外の理由として主に以下の３つが考えられる。 １点目は、マーケティングである。顧客、市場の動向を丁寧に収集し、分析を徹底した。 ２点目は、製品力である。顧客、市場の期待を上回る妥協のない製品を開発した。 ３点目は、組織力である。開発、製造、物流など顧客に至るまでに関与するすべてのメンバーを、「この新製品は顧客をとおして世の中のためになる」と強く意識するひとつのチームにまとめあげた。 この若き経営者はいう。市場シェア１００％は実績で、目標ではない。最新のイノベーションを用いた最強のチームがやっとできた。当面の目標は中国をはじめとするアジア。また、基本的に日本の「常識」は世界の「非常識」であり、日本と「同質」なところはないと思った方がいい。 だが、日本は「異質」ゆえ、抜きん出た技術力で世界に受け入れられた。この経験こそ、日本の強み。世界が気にかけない細かいところまで『こだわり』抜いてこそ、日本の存在意義がある、と。 この『こだわり』は上記３つの理由の根底に据えられているように思う。さらに、この日本特有の『こだわり』で世界の「非常識」を「常識」に変えるのだという意気込みも感じさせられる。 アジアへの進出は、韓国経由のルート開発を既に済ませている。なぜ韓国経由かは紙面の都合で記せないが、欧州、北米、他の地域への世界戦略は次世代が考えることとし、アジアに貢献するところまでで自身の経営者としての寿命が来る、とモデルビルダーらしく自らの有効期限も考えている。 世界地図が変わるとき、今までの「非常識」を「常識」に変える好機と捉えてはいかがか。 ＜参考記事＞ 「中国首位、日本の４倍に」２０１０年５月２９日（土）日本経済新聞 朝刊]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00506.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00506.html Thu, 01 Jul 2010 03:00:00 +0900 最近ドラッカーが大流行のようである。通称『もしドラ』（※１）がそのブームの火付け役とも言われるが、昨年が生誕１００年にあたったこともあり、その思想が改めて見直されていることは確かなようだ。セミナーや研修の折にも、「ドラッカーを読みました。」とか、「読んでみたけれど難しい。」といった意見や感想を述べてくれる受講者が多くなった。 　「道とは、民をして上と意を同じくせしむる者なり。 　故にこれと死すべくこれと生くべくして、危わざるなり」（計篇） 　（道とは、人民たちを上の人と同心にならせる（政治のあり方の）ことである。 　そこで人民たちは死生をともにして疑わないのである。） この「歴史に学ぶ経営」シリーズの第１回目でご紹介した「道、天、地、将、法」の「道」である。上の口語訳の「政治のあり方」を「経営のあり方」と置き換えて読んでいただきたい。 経営トップは、全社一丸となれるような「道」を、ぜひご提示いただき、そして社員に熱く語りかけて欲しいものだ。社員が誇りを持つことのできる「道」であれば、必ず不況を押し返す力になる。 ※１ 「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」 岩崎夏海著　２００９ダイヤモンド社]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00498.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00498.html Thu, 24 Jun 2010 13:28:26 +0900 長妻昭厚生労働相は「医療ビザ」を創設する方針を固めた。同時に、医療サービスの認証制度も検討するようだ。この施策の対象は、海外の富裕層であり、彼らを日本に受け入れて、内視鏡手術など先端医療による治療や、精度の高い健診による病気の早期発見サービスを提供しようとしているのだ。 ]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00489.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00489.html Tue, 01 Jun 2010 10:00:00 +0900 ４月１０日付日経朝刊によると、有力企業の間で創業事業に代わって後発の多角化部門が稼ぎ頭に台頭するケースが増えているようである。記事では、事業環境の変化に合わせて伝統技術の応用や周辺分野への進出で本業の幅を広げ、業績の安定や再成長につなげているケースが紹介されている。 富士紡ホールディングスは不織布の技術を活かした液晶ガラス用の高精密研磨剤が稼ぎ頭となり３期ぶりの営業増益を見込む。 日清紡ホールディングスは「摩擦力の大きな繊維」の技術を活かしたブレーキパッド（ブレーキ部品）で３５億円の利益を稼いだ。 一時は世界最大級の生糸メーカーだった片倉工業は蚕のさなぎからビタミンを取り出す技術を応用し、今や収益の柱は医薬である。 大日本印刷は印刷技術を応用した液晶用反射防止フィルムが７割の世界シェアを握り、印刷部門を抜き収益の稼ぎ頭となっている。 日本水産は魚類から抽出される「魚油」を使って医薬品の原液や健康食品を製造するファインケミカルの営業利益が５０億円と全体利益の６０％を占める。 思うに事業の継続は環境変化に合わせた絶えざる革新によってのみ保証されると言える。 事業革新の一つ目は企業が保有している自社の強み（コア・コンピタンス）に磨きをかけること、あるいは新たなコア・コンピタンスを開発・獲得することによって新製品・新サービスを開発し、既存の市場における地位を守り抜くことが考えられる。自動車メーカーがハイブリッドエンジン、電気モーターの技術開発競争で自動車産業の中で生き残りをはかろうとしているのはこの例であろう。 二つ目の事業革新は自社のコア・コンピタンスをベースとして新製品・新サービスを開発し、新たな市場を創造することである。先に挙げた新聞の事例はいずれも二つ目の事例であろう。 ところで、企業の持つコア・コンピタンス（つまり他社にはない競争力・差別化の源泉）は技術に由来することが多いが、事業システムあるいは商品企画力がコア・コンピタンスとなるケースも結構多いことを忘れてはならない。 事業システムがコア・コンピタンスで成功した代表例は「今日注文した商品は明日来る」アスクルであり、商品企画力がコア・コンピタンスで成功した代表例は「あったらいいなをカタチにする」小林製薬であろう。 現在は大変な時代である。大変とは「大きく変わる」ということであり、大きく変わる時代は新製品・新サービスを市場が求める時代でもある。月並みな表現ではあるが「変化はチャンス」なのである。 企業経営者は経営幹部、中堅、若手の知恵も借りて、まず自社のコア・コンピタンスが何かを再検討していただきたい。それと同時に自社の事業存続のためにコア・コンピタンスに磨きをかけ、あるいは新たな自社のコア・コンピタンスを獲得する策を練り変化をチャンスに変えていただきたい。 ＜参考記事＞ 「後発事業、『創業』上回る」２０１０年４月１０日（土）日本経済新聞 朝刊 http://www.attax.co.jp/column/detail/00490.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00490.html Tue, 01 Jun 2010 09:00:00 +0900 続きをPDFで読む（PDFファイルが表示されます）]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00496.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00496.html Tue, 01 Jun 2010 08:00:00 +0900 民事再生企業、4％が再倒産。結構、衝撃的な数字である。筆者は、この8年間で100社近い企業再生に関与してきた。その中には、民事再生法適用に代表される法的強制力をもった企業再生や、全債権者の同意に基づく金融支援を得る私的整理といわれる企業再生方法も含まれる。 再生企業はもともと信用毀損等のハンディを負っているが、それに見合う分の金融支援を得ている。本来ならば円滑に再スタートがきれるはず。しかしながら、実際にはうまくいかないケースが最近、多々見られる。
ここにおいて、金融支援の本質を理解しておくべきである。金融支援はあくまでも債権カット等の負債の調整だけであって、事業そのものを変革するものではない。したがって、金融支援によって一時的な資金負担が減っても、本業そのもので利益を稼ぐことができないのであれば、事業の再生はありえない。 民事再生計画策定時には、継続的に利益を稼ぐ力は検証されている。そうでなければ、計画の認可はおりないはず。それでも二次破綻する企業が増えつつある。それだけ当初の想定を超える経済環境の変化が再生企業を待っているということである。 記事にある赤字計上会社の241社が再倒産の憂き目を見ないようただ願うばかりである。 ＜参考記事＞ 「民事再生企業　4％が再倒産」２０１０年４月２０日（火）日本経済新聞 朝刊 ]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00491.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00491.html Tue, 01 Jun 2010 07:00:00 +0900 日本経済も、どうやらリーマンショック後の急激な落ち込みを脱し、上向きになってきた。景気回復の要因は、政府のエコポイント制度の政策効果とアジア向け輸出に依存した新興国需要が増大したことによるものだ。 しかしながら、この回復の水準はリーマンショック以前のものではない。失業率の改善や一人当たりの給与が伸びていない状態では完全な回復とは言いがたい。先行きが不透明な状況ではあるが、だからといって守りに徹すると大きなチャンスを逃しかねない。 ではどうすべきか。まずは攻めの準備を心がけることをお勧めしたい。 その攻めの準備とは、一つ目は、ビジネスモデルを再考して、顧客に与えている価値をもう一度認識しなおし、さらにグレードを上げるために何をすれば更なる顧客の支持が得られるかを考察すること。 二つ目は、顧客のニーズが多様化し売れる仕組みも変化してきているため、マーケティング手法を活用して、自社の販売方法を分析し、変化に対応できる仕組みにすること。 三つ目は、キャッシュフローを重視してキャッシュを生まない事業に関しては捨てる勇気をもつこと。 四つ目は、この大きな変革期に耐えうる組織力を強化すること。幹部教育のメニューの見直し、組織の若返りを図るべきだ。 最後に、ビジネスの王道として、どんな事業も必ず成功要因があるはずだ。それを追求し、確立した企業こそが生き残れる。 ＜参考記事＞ 「景気回復　足取りは緩慢」２０１０年５月１日（土）日本経済新聞 朝刊 ]]> http://www.attax.co.jp/column/detail/00492.html http://www.attax.co.jp/column/detail/00492.html Tue, 01 Jun 2010 06:00:00 +0900