４月１０日付日経朝刊によると、有力企業の間で創業事業に代わって後発の多角化部門が稼ぎ頭に台頭するケースが増えているようである。記事では、事業環境の変化に合わせて伝統技術の応用や周辺分野への進出で本業の幅を広げ、業績の安定や再成長につなげているケースが紹介されている。

富士紡ホールディングスは不織布の技術を活かした液晶ガラス用の高精密研磨剤が稼ぎ頭となり３期ぶりの営業増益を見込む。

日清紡ホールディングスは「摩擦力の大きな繊維」の技術を活かしたブレーキパッド（ブレーキ部品）で３５億円の利益を稼いだ。

一時は世界最大級の生糸メーカーだった片倉工業は蚕のさなぎからビタミンを取り出す技術を応用し、今や収益の柱は医薬である。

大日本印刷は印刷技術を応用した液晶用反射防止フィルムが７割の世界シェアを握り、印刷部門を抜き収益の稼ぎ頭となっている。

日本水産は魚類から抽出される「魚油」を使って医薬品の原液や健康食品を製造するファインケミカルの営業利益が５０億円と全体利益の６０％を占める。

思うに事業の継続は環境変化に合わせた絶えざる革新によってのみ保証されると言える。

事業革新の一つ目は企業が保有している自社の強み（コア・コンピタンス）に磨きをかけること、あるいは新たなコア・コンピタンスを開発・獲得することによって新製品・新サービスを開発し、既存の市場における地位を守り抜くことが考えられる。自動車メーカーがハイブリッドエンジン、電気モーターの技術開発競争で自動車産業の中で生き残りをはかろうとしているのはこの例であろう。

二つ目の事業革新は自社のコア・コンピタンスをベースとして新製品・新サービスを開発し、新たな市場を創造することである。先に挙げた新聞の事例はいずれも二つ目の事例であろう。

ところで、企業の持つコア・コンピタンス（つまり他社にはない競争力・差別化の源泉）は技術に由来することが多いが、事業システムあるいは商品企画力がコア・コンピタンスとなるケースも結構多いことを忘れてはならない。

事業システムがコア・コンピタンスで成功した代表例は「今日注文した商品は明日来る」アスクルであり、商品企画力がコア・コンピタンスで成功した代表例は「あったらいいなをカタチにする」小林製薬であろう。

現在は大変な時代である。大変とは「大きく変わる」ということであり、大きく変わる時代は新製品・新サービスを市場が求める時代でもある。月並みな表現ではあるが「変化はチャンス」なのである。

企業経営者は経営幹部、中堅、若手の知恵も借りて、まず自社のコア・コンピタンスが何かを再検討していただきたい。それと同時に自社の事業存続のためにコア・コンピタンスに磨きをかけ、あるいは新たな自社のコア・コンピタンスを獲得する策を練り変化をチャンスに変えていただきたい。

＜参考記事＞
「後発事業、『創業』上回る」２０１０年４月１０日（土）日本経済新聞 朝刊