１．はじめに

ハーズバーグ流に言えば、労働環境はどれだけ整備したところで衛生要因であり、積極的な動機付けにはならないということになるのかも知れない。しかし好業績企業は例外なく、労働環境も充実しており社員のモラールが高い。

好業績で勝ち取った高待遇と言えるのかもしれないが、それは決して社員の犠牲の上に成立した好業績ではない。

CS(顧客満足)の前に、ES(社員満足)とは、昨今よく耳にすることであるが、社員の幸せと働きやすさを追求することで、好業績を達成した２社の事例に学んでみたい。

２．ケースに学ぶ

ケース１：社員のためにケチを貫く
【未来工業株式会社】

(1)残業禁止で日本一短い労働時間

岐阜羽島駅から車で約10分のところにある「未来工業株式会社」に入ると、やたらと目に付くのが「常に考えるidea」という表示である。建物の外壁にも巨大な文字が書かれている。

廊下は薄暗く、事務室内でも社員がいる手元の明かりだけが光っている。壁のスイッチには「さわるな！バカ」と張り紙がしてあり、部屋に入ってから天井照明の紐スイッチを引っ張る。さらに、事務部門の社員は、残業禁止で、残りたければ電気代を払えということになっている。

創業者で現在取締役相談役の山田昭男氏の考えは、一日24時間のうち睡眠時間は８時間、会社に８時間拘束され、さらに通勤時間を入れると、自分の時間はわずかしか残らない。会社の残業でそれをさらに削っては、人としての楽しみが得られない。だから残業はするなというものである。

３交代制の工場は別として、事務部門のほとんどの職員は午後４時４５分になると一斉に退社する。年末年始の休みが約２０日あることを始めとして、年間休日は１４０日で、総労働時間１６４０時間という日本一短いことでしばしばマスコミに取り上げられている。

ワールドビジネスサテライト（テレビ東京系列）でも、ホワイトカラーの生産性が低いと言われる日本の企業の中で異色な存在として紹介された。経費を極力削減し、時間内で仕事をこなさなければならないので、結果的には生産性が高いという訳である。

１９６５年に４人で創業した未来工業は、電設資材の製造という決してハイテクではない分野において、パナソニック電工というガリバー企業に引けを取らないまでに高成長し、現在８００人に達するまでの企業になったのであるが、その秘訣が「会社は社員＝従業員のためにある」という徹底した社員＝従業員本位主義に見て取れる。

最近言われ始めた「ワークライフバランス」などは、未来工業にとっては昔から取り入れられていたことである。むしろ、通常の意思決定とは異なる未来方式が、社員のやる気を引き出しているのだ。

(2)ホウレンソウ禁止

まず、ホウレンソウ（報告・連絡・相談）を禁止している。経営における組織原則を否定する意図は何か。それは、最も正しく判断できるのは、現場にいる社員であり、上司がとやかく言う筋合いのものではないということである。そもそも、社長がすべてに口を出すということが間違いのもとなのだ。

前社長であった山田は、営業には自信があるが技術や経理については素人だと認識していた。だから、それらは任せれば良いのであって、知りもしない社長がすべてを判断しようとするから失敗するという理屈である。

その代わり、任される社員はやりがいもあるが、実際は大変である。「常に考える」という標語は、心底に染み込むような責任感を抱かせるものである。

社長と上司の仕事は、いかに社員のやる気を高めるかということであって、分かりもしないことに馬鹿な判断をすることではない。それこそ時間の無駄である。だから時間をかけた会議は行わない。そのためこれだけの規模の会社でありながら、本社に設置してあるコピー機は１台のみである。

会社持ちで携帯電話を社員に持たせないということにも、社員の自己責任制と無駄の排除原則が貫かれている。本人が持つのは構わないが、会社からは連絡を取らないという徹底ぶりである。

(3)ノルマを課さない

未来工業は、成果主義を採っていない。やってもやらなくても、給料に変わりがない。しかも、ボーナスは５．５か月支給など岐阜県内でも高い給与が支給され、年功序列で昇給できるとなると、果たしてやる気は出るのか。それがこの会社の不思議なところで、実にきびきびと働き、結果を残している。売上高の伸びと２０％に達する経常利益率が証明している。１００％の性善説をもって社員を信頼している。

ただし、提案はどんどん奨励している。どんなくだらない提案にも、出してきただけで報奨金として５００円を払うことにしている。見てからだと５００円払うのももったいない気になるからである。中には役に立つ製品として世に出るものも少なくない。こうして常に考えさせる土壌をつくっているのである。

定年を、今回７０歳に引き上げた。他の会社が６５歳というのなら、横並びはせずさらに上をいくという考えである。他にも、出産後３年間の産休を認めている。

(4)社員の休みと顧客対応を両立させる知恵

社員の海外旅行と前後に祝日を加えて、連続１６日にわたる大型休業を実施する話となった時、さすがに顧客への納品で支障が出るので交替で休もうということを社員が言い出した。山田は、そういう時こそ知恵を絞れといって、全員参加の旅行と休暇を取り下げなかった。

そこで、納入先のおよそ３０００の顧客に倉庫のカギを作って配付した。好きなだけ持って行って良いとしたのである。その代わり納品伝票も自分で記載しておくという、前代未聞のやり方で切り抜けた。しかし、倉庫から品物を取り出した顧客は３件だけだった。その代わり、休み前に顧客から大量の一括注文が入り、その月の売上は創業以来最高となった。

(5)シェアをとる戦略

このように社員本位の経営を貫き、やる気を育てるだけで、市場のシェアを拡大することができるのだろうか。それには、後発メーカーとしての並々ならぬ苦心が背景にあることは言うまでもない。

電設機材というのは、仕様が法律で規定され、余計な工夫を加えることができない部材である。まさにローテク分野の典型で、市場のシェアは販売力という体力勝負にかかっており、後発の弱小メーカーが付け入る余地はないように思われた。しかし、逆に見れば、規定されていない部分については、改善を施すことができるということである。

そこで、電設工事を行う現場の立場で見て必要と思われる機材の改良を加えた。ネジ穴を多くしたり、ビスの長さを少し長くしたり、ちょっとしたアイデアを積み上げ、「他にないものをつくる」という鉄則に沿って、常に工夫し続けた。

また、一見無駄に見えるが、売れ筋以外のサイズの商品も取り揃えている。未来工業には欲しいサイズの品物が必ずあるということで、顧客に資材調達の信頼感を与え、迅速に対応することでシェアを伸ばしている。

さらに、先見性をもった経営判断を行ってきた。従来求められていなかったJIS取得に早くから取り組んできたため、官公庁の発注がJIS対応に切り替わったことが飛躍のチャンスとなった。新製品開発にもチャレンジした。フレキシブルに曲がる電線管を開発したのは未来工業である。

最初は、法律で規制されていたため、電線用でなく電話線配管用として売り出した。他社が真似をして参入してきたことにより、知名度のない１社で売るのと違い需要が拡大した。知的財産権も多数保持するなど先行開発者の利点を生かし、一層の工夫をすることで売上を増大できた。

(6)儲けの源泉

売上を増やしても、収益性を高めなければ社員への還元を増すことはできない。同社が高収益を持続する秘訣は、３つあると見ることができる。

第１に、生産の現場＝工場である。３交代制の工場内には、機械設備の割に従事者が少ない。１０台以上のプラスチック成型機を女性従業員が１人で管理し、きびきびと働いている。搬送工程と倉庫出入管理には、コンピュータ制御の自動化を推進し、ロボットを多用している。直接要員による生産性はかなり高いと思われる。また、需要予測と連動した在庫管理により、無駄が出ないよう徹底しスリム化した。

第２に、問屋を極力通さず、エンドユーザーである工事業者との直接取引を志向していることである。中間マージンの支払いを避けるという効果だけでなく、ユーザーから生の声を聞くことができるため、迅速に応えるとともに、現場の意向に基づいた製品の改善に役立てることができる。

第３に、安易なコストダウンに応じないということである。他社が値下げするから負けずに同調するのでは、際限ない値引き競争に陥ってしまう。他にないものをつくり、適正な値をつけて販売するのであって、流されるままの価格競争はしないということだ。

現在、山田相談役は、若いころ親に勘当されるほどのめり込んでいた演劇の世界に再び夢を求めている。全国から送られてくるポスターを見て、その日に上演される演劇のポスターを、自分の役員室に張りだすのが日課となっている。劇団四季のポスターも日本一持っていると豪語するほどだ。

そこで、メセナ活動を継続的に行い、若手の演劇グループの育成にも貢献している。不景気だからとメセナを取りやめることはおかしい。昔と違い、個人の財力がなくなっているのだから、企業がスポンサーになるしかないというのが、山田氏の信条である。国内の劇団はもとより、ボリショイバレー団や上海京劇院を招いての大きなメセナも隔年で主催している。

未来工業の生き方は、一見破天荒である。しかし、社員のやる「気」という「木」を育てることを基本とし、従業員の処遇を重視した。しかし、処遇の改善だけで、社員の動機づけが起こるとは限らない。そこで、徹底した権限移譲が行われ、自己判断と自己責任に委ねることにより、社員の自己管理経営能力を引き出しているのだ。

「休め、働くな、よきに計らえ」という指針は、自由放任のようでありながら、一人ひとりが経営者と同じ責任感を持って、しかも日々創意工夫をし続けていかざるをえない意識変革をもたらしているのである。官僚制と全く逆の発想が、組織を活性化させ、企業の成長を推進していく。社員への優しさは、厳しさと表裏一体となって会社を発展させるとともに、社会への大きな貢献につながっている。

会社ＤＡＴＡ　未来工業株式会社
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所在地　　岐阜県安八郡輪之内町
創業年　　1965年
代表者　　代表取締役社長　瀧川克弘
業種　　　　電気設備資材、給排水設備および
　　　　　　　ガス設備資材の製造販売
従業員数　783名
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ケース２：社員の幸福を通して社会に貢献する 【伊那食品工業株式会社】

(1)48年連続増収増益の超優良企業

日本アルプスに囲まれた信州･長野の伊那谷に本社を置く伊那食品工業株式会社。「かんてんぱぱ」ブランドでもすっかりおなじみのこの会社は、1958年に業務用粉末寒天の製造を開始して以来、現会長の塚越寛氏のユニークな経営方針のもと、48年連続で増収増益を達成した超優良企業でもある。

主力商品の業務用寒天では国内シェア80%と、他社の追随を許さないリーディングカンパニーであり、2005年12月期決算では、空前の寒天ブームもあって、売上高200億円(前期比50億円増)、経常利益率19%という驚異的な数字を記録した。

(2)モラール重視の家族主義的経営

正に飛ぶ鳥を落とす勢い。これだけの好業績であるから、必然的にマスコミからの取材も殺到し、塚越氏と著名人との対談記事が各誌に掲載されている。当然のことながら、急成長に至ったサクセスストーリーが聞けるものと勝手に期待してしまうが、塚越氏は「非常に残念な結果だと言わざるを得ない」と語る。

儲かってうれしくない経営者が果たしているのだろうか？とも思うが、塚越氏は、企業の最大の目的は、安定的な低成長を着実に重ねて「永続すること」であるとの哲学を持っており、反動を伴う急成長はマイナスであると語る。企業価値等、とかく数字ばかりが先行してもてはやされる風潮を戒める言葉だ。

塚越氏自身、高校時代に結核で闘病生活を送った経験を持っており、健康の大切さや元気に働ける喜びを大切にしている。雇用機会の創出・社員の幸福づくりを通じた社会貢献を第一に置いており、それが「伊那食ファミリー」と称される家族主義的企業経営につながっている。

昨今、CS向上のためにES向上が重要視されるようになってきたが、伊那食品では創業当時から塚越氏がそれを体現してきたわけで、結果として、社員の定着率100％というのも、至極当然の結果であろう。

(3)社員を大切にする経営のしくみとは？

では、社員を大切にする経営とはどのようなものか？まずは人事に関する制度の面を検証してみる。

伊那食品工業では、終身雇用と年功型賃金の原則を堅持している。「目上の人を敬い、和を保つ」ことを重視しており、社員の評価基準も、売上よりも努力と協調性を重視している。目先の数値結果だけを評価していては、和を保てない。評価されるべきは、能力の差ではなく努力と互助の度合いである。との思想である。

したがって、営業職社員にもノルマは課さない。モラール(士気)が高ければ、ノルマ数字で｢仕事に追われる｣前に、社員は自発的に｢仕事を追う｣とのことで、性善説の考えを貫徹している。

人材の採用は、面倒･非効率でも新卒（「急がば回れ」）を原則としており、ここでも「この会社で幸せになれる」可能性があるかどうかを採用基準にしている。

また、安定的な低成長(年輪経営と呼んでいる)のために、将来への種蒔きを常に怠らない。研究開発を重視しており、社員の10%が開発職である。

もちろん、人事制度といったソフト面のみならず、快適な職場環境のためにハード面で最大限の投資をすることも欠かしていない。設備投資の際も、社員の安全を最優先に考えた投資計画を策定している。

なお、これだけの好業績にもかかわらず、株式上場は当面考えていないとのこと。｢社員より株主｣｢給料より配当｣では、社員が犠牲になるとの考えに基づいた経営判断である。一方で、持ち株制度により社員の経営参画を促しており、ここでも社員第一の方針が貫かれている。

(4)コミュニケーションと５Ｓ

伊那食品工業では、コミュニケーションの促進も活発である。朝礼･月例の会議において、経営者の考え・お客様から頂いたお褒めの言葉を、全社員で共有している。また、社員の工夫･改善事例を共有し、先輩から後輩へノウハウを伝授する場でもある。

また、社員旅行を毎年開催しているが、行き先では、宿･食事の上質なところに宿泊限定して繰り出している。「良いもの」を見る・知ることで、マナー修得・モラル向上・見聞を広げセンスを磨く効果があるという。

そして好業績企業に共通して見られる「5S」だが、伊那食品も徹底して実践されており、敷地内は社員が自主的に清掃している。敷地内に「かんてんぱぱホール」という地元住民にも開放している多目的ホールがあるが、このホール内の床はピカピカに磨かれ、まるで一流ホテルのそれである。

(5)自然体の人財育成

人財育成・教育については、経営理念の共有化に努め、いたずらに競争を助長することはしない方針である。塚越氏は、「会社は教育機関であるべき」との哲学を持っている。

例えば、自動車で出社する社員には、出社時の右折禁止をルールと課している。１車線道路の多いこの地域では、１台の右折車が渋滞の原因となるわけで、職務外の行動においても、社員に社会人としての自覚を促している。モラル(道徳)教育を重視することで、社員のモラール(士気)を高めるような指導を実践しているのである。

また、「かわいい子には旅をさせろ」の方針のもと、積極的に外の世界を知る機会を提供し、他社の見学、異業種交流会・講演会への参加、仕事(短期出張)を兼ねた海外旅行もさせている。社内においては、ＯＪＴが中心ながら、月例会や朝礼での司会、三分間スピーチを経験させ、会議の企画･運営、プレゼン力を訓練する場を提供している。

そして、社員には自己啓発を通じ、必要不可欠な存在となることを求めている。社員一人一人がそのような存在となれば、必然的に人員整理は不要となり、雇用に対する社員の安心感を生むという論理だ。社員を大切にする経営だが、決して社員を甘やかす経営ではない。

(6)「スローライフ」「ワークライフバランス」「地域活性化」のモデル企業

長野県伊那市の本社工場の敷地内には非常に穏やかな空気が流れ、とても寒天の国内シェア80％を誇るリーディングカンパニーの本社があるとは思えぬ環境である。そこで働く人々も皆、例外なく明るく活き活きとした様子で、来訪者を心から歓迎の気持ちで迎え入れてくれる。

時間の進み方そのものが、都会とは別世界のようだ。都会でビジネスに携わる者はとかく時間に追われ、何のために仕事をしているのか、その本質を忘れがちである。「社会に貢献したい」「人の役に立つ仕事がしたい」という純粋な気持ちは、誰もが少なからず抱いている思いであり、この社会的な欲求を上手に満たして働く人々の「やる気」に火をつけることに成功した稀有な企業のひとつが同社であると言えよう。

塚越会長は、「企業は永続しなければならない」という確固たるポリシーを前提としている。その根底には、企業を支える社員の幸福を願う気持ちが込められている。恵まれた自然環境のなか、「日本的」経営を推進する同社の取り組みは、社会・企業・社員の新しい相互関係性を提示するひとつのモデルケースと言えよう。

会社ＤＡＴＡ　伊那食品工業株式会社
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所在地　　長野県伊那市
創業年　　1958年
代表者　　代表取締役会長　塚越　寛
　　　　　　 代表取締役社長　井上　修
業種　　　 寒天のトップメーカー、「かんてんパパ」製品各種、
　　　　　　 食品用機械の製造販売、直営レストラン経営
従業員数　405名
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４．シンキングタイム

(1)会社は社員のものと言い切る経営

失われた10年と言われた時代の中で、最も失われたものが、「日本的経営」の良さではなかろうか。その良さとは、言うまでもなく、社員を大切にするという経営姿勢である。経営理念から日常の行動まで、この基本原則が貫かれている２社の経営は、我々に「日本的経営」の良さを再発見させてくれる好例と言えよう。

(2)奇抜な施策の裏に深遠な思想と配慮

保守的な目には、初めての事柄は何事も奇抜に映る。先進的であればあるほど、一般には理解され難いものである。同じことは社員の目から見ても言えることだ。経営者は、一見奇抜に見える施策の裏に何があるか、言い換えれば、施策の目的（ＷＨＹ）を正しく社員に伝える必要がある。今回紹介した２人の経営者は、常に新しい取り組みをしながらも、社員に対する細やかな配慮を忘れていない。

(3)ワークライフバランスを極めた経営

多くの経営者が「ワークライフバランスとは、仕事と家庭や私生活のバランスを取ること」と理解している。間違いではないが、それだけでは企業経営にこれを活かすことはできない。ライフが充実するからこそ、アイデアやスキルが磨かれて、結果的にワークの質と効率が高まるのだ。つまりワークとライフの相乗効果を求める姿勢こそがこれからの企業経営者には必要なことなのである。

＜同友館「企業診断」2009年2月号掲載＞

人事制度改革支援 教育研修・人材育成 組織風土診断・改革 （社員アンケート） 労務管理支援

鈴木 茂和