経営者のリーダーシップ
（「最強の組織」をつくる人事制度 第３０回）
～説明責任を果たす！ 自ら語りかけることの重要性～
前回､前々回と経営者の分身のつくり方、管理職の役割について述べてまいりました。人事制度が有効に機能するか否かは、まさに経営者の分身である管理職が鍵を握っています。
要となる管理者の育成 その２
（「最強の組織」をつくる人事制度 第２９回）
～自らを人財化せよ！ 「稼ぐ・育てる・創造する」が管理者の役割～
経営者はまず、管理者を人財化することを考えなければなりません。言い換えれば､経営理念を浸透させる最初の対象者が管理者なのです。管理者が人財化しない限り､経営者は孤独な存在であり続けねばなりません。
要となる管理者の育成 その１
（「最強の組織」をつくる人事制度 第２８回）
～人がリスクとなる時代！ 経営者の分身はこう育てる～
「人、物、金」の中で、何が一番重要であるかと問われれば、大多数の経営者は「人」と答えるでしょう。「人間だけが無限の可能性を秘めているからだ」という暗黙の了解があるからです。確かに一面の真理ではあります。
目標面接の進め方 その２
（「最強の組織」をつくる人事制度 第２７回）
～納得性確保のキモ！ フィードバックを適切に～
期首に設定した目標や取り組み課題について、期末にそれがどうであったかを上司と部下が共に反省するのがフィードバック面接です｡今回はこのフィードバック面接の中に潜む、制度を形骸化させる要因について考えてみたいと思います｡
目標面接の進め方 その１
（「最強の組織」をつくる人事制度 第２６回）
～ニコポン上司を追放！ 面接は真剣勝負の場～
過去３回にわたって、目標管理制度を形骸化させる要因についてみてきました｡今回と次回は制度運用の核となる面接を取り上げて、形骸化に陥らないための念押しをしておきたいと思います｡
目標管理制度を機能させる その３
（「最強の組織」をつくる人事制度 第２５回）
～軌道修正もあり！未達査定から達成支援へ～
「それでは目標の達成度評価を行います｡この項目は、ほとんど手つかずですね｡従って評価は“Ｄ”となります。」
「それについては社会情勢の変化から、実施不可能になりました｡その点を考慮してもらえませんか？」
目標管理制度を機能させる その２
（「最強の組織」をつくる人事制度 第２４回）
～評価できる目標か？ 達成水準を明確にする～
目標管理制度は、その目的を理解していないとすぐに形骸化してしまう制度である、と前回申し上げました。その典型的なパターンで、気が付いたら社員が達成可能な安易な目標ばかりを設定するようになってしまった、という現象についてご説明いたしました。
目標管理制度を機能させる その１
（「最強の組織」をつくる人事制度 第２３回）
～目標設定の誤解を解け！ 予算管理制度との整合性～
仮説(P)→実行(D)→検証(S)は「経営実験」であり、このマネジメントサイクルを制度として運用していくための最適な仕組みが、目標管理制度であるという話を以前(第13回)いたしました。
成果主義導入の前提条件 その３
（「最強の組織」をつくる人事制度 第２２回）
～自社の人財像を規定する 人事基本方針書の作成～
経営理念の重要性については、前回申し上げました。その経営理念を受けて、人材や組織に対する企業の基本的な哲学として、「人事理念」というものを示す必要があります。
