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2010年12月31日
組織営業力アップセミナー

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　　　『営業マンの行動量を２倍に増やす！営業マン自己変革セミナー』 【東京 4月29日】 　
　
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　　　『営業マネージャのためのスケジュール管理テクニック』 【東京 3月24日】 満員御礼！

　
　　　　　　　

2007年05月05日
1.営業には創造力が必要である。

【１．営業には創造力が必要である】
　
　
ＩＥ（Industry Engineering）とは、作業のムリ（overstrain）・ムダ（waste）・ムラ（uneven）を排除し作業の価値を高めることを主眼に置いた技法である。
　
生産の現場では、この技法に基づいた動作分析を実施し、「両手の動かし方」や「操作具を持つ作業姿勢」、「視線移動の頻度」などから、作業器具のレイアウト、工具や要員の配置を設計されている。
　
　
それに比べて営業の現場はどうか――。
　
　
言葉は悪いが、会社に出社してから帰宅するまで、その動作を逐一管理されることはない。電話が少々長かろうと、得意先へ向かう途中にコンビニに寄って雑誌を読もうと、移動中に携帯電話でゲームをしようと、誰にも咎められることはない。
　
ひどい場合、顧客から「○○について提案してくれ」と逆提案を受けても、放っておくことも可能だ。あとで発覚すれば上長から怒られるであろう。しかしながら怒られて済む程度である。
　
生産現場でミスを犯せば、怒られる程度では済まない。
　
　
このように、営業が行う作業に関しては、品質の均一化とコスト削減のため、徹底的な「工程管理」がなされる製造現場とは比較にならないのである。
　
活動プロセスの均一性という面では間違いなく落ちる、といっても過言ではない。
　
　
しかしながら、営業の作業をプロセスごとにガチガチに定め、それを管理・統制していくことは不可能であるし、そうすべきではない。
　
それはなぜか。
　
　
――すべての営業は、その個人個人に、あらゆるシチュエーションにおいて、『創造力』が求められているからである――。
　
　
　
最終的には、自分自身の行動を、自分自身でジャッジし、管理し、統制する。

このことが求められる職種なのである。
　
　

　
　
しかし、どんな企業でも、組織で営業を管理していかなければならない。
個人のスキルに頼った営業手法はすでに崩壊しているからだ。
　
　
　
　
ではどのようにするか。
　
　
そのための仕組みづくりと、運用に関して、逐次本ブログにおいて考えをまとめ、公表していくつもりである。
　

2007年05月04日
2.営業を管理する仕組みについての考察

【２．営業を管理する仕組みについての考察】
　
　
「デスクが隣り合わせで、いつも顔を合わせている営業同士であれば、何も管理ツールなどを使わなくとも相手がやっている行動は手に取るようにわかる。まさに「以心伝心」だ。５人や１０人の営業の動きさえ把握できないでどうする――？」
　
　
私が営業管理ツールの必要性を説いていると、クライアントの営業マネージャからよくこのように指摘される。
　
「あなたが言っているのは、５０人や１００人の営業の動きをリアルタイムに管理したいケースに限るだろう」……と。
　
　
確かに、いつも営業マネージャの目の届く範囲に部下がいれば、「彼らのだいたいの行動は把握している」と、思い込んでしまう。
　
　
「K・K・D・D」営業をいまだに実践していて、組織的な戦略や戦術もないままにマネージメントしていると、このような錯覚に陥ってしまうのも無理はない。
　
※「K・K・D・D」＝「カン」と「経験」と「度胸」と「出たとこ勝負」
　
　
　

　
　
　
社員の多い会社ではなくとも、営業組織にきちんとした戦略があれば、それを実施するための営業計画があり、それを各個人レベルまで落とし込んだアクションプランも存在するはずである。
　
そして、その計画を達成するためには、たとえ自分一人の営業活動であっても、顧客ごと、エリアごと、商材ごとに活動を整理し、進捗の管理をしていかなければ自己統制がとれない。
　
まして複数の他人の行動を一本の「線」として眺めたり、「面」となるように広げたりするなどということは、何のツールもなく頭の中だけで実践しようとしても、しょせん不可能なことなのである。
　　
そもそも営業活動のすべてを、口頭やメールでの報告だけで表現することはできない。
　
営業マネジメントをするうえで、何らかのツールは不可欠である。
　

2007年05月03日
3.営業改革するうえで目指すべき指標

【３．営業改革するうえで目指すべき指標】
　
　
「営業改革」のみならず、すべての経営改革がめざす先には「財務諸表」がなければならない。
　
どんなアクションも、結果としてこれらの諸表に繋がるように表現されるべきなのである。
　　
営業部署であれば、意識すべきは売上総利益（粗利益）と営業利益である。
　
粗利益を上げるためには、売上をアップし、原価をダウンさせる。
営業利益を上げるためには、粗利益を上げたうえで販管費（主に人件費）を落とす。
　　
限られた営業担当者で、効率よく、優良顧客に、利益率の高い商材を販売することが、粗利益アップ、営業利益アップにつながる。営業の王道である。
　
簡単なことではあるものの、この意識が飛んでしまっている営業マネージャは多い。
　
　
　
たとえば、私が営業マネージャから一番よく聞く不満のフレーズは、
　
　「営業が少ない。忙しくて顧客をまわってる暇がないから営業を増やしてほしい」
　
……コレである。
　
　単純に営業を増やせば人件費が嵩み、営業利益は落ちる。その分売上はアップするかというと、これがまたそう簡単にはいかない。
　
人が増えたことによって営業の動きに変化があればよいが、なかなか想定したとおりにはならない。
　
なぜなら、目的が「営業利益アップ」ではなく、「営業の作業負担軽減」になってしまっているケースが多いからだ。
　
　
　
わかりやすい例は他にもある。
　
「営業日報」がそれである。
　
営業日報を書いて上司に提出することによって、いったいどの指標がカイゼンされるのか。売上や利益が上がるのか、作業量が効率化して人件費が下がるのか、その点がはっきりしないと、毎日書いている営業もモチベーションが上がらないし、マネージャも読む気がしない。
　
　

　
　
　
では、どうすればいいのか。営業日報は意味がないのか。
　
次の記事で続きを記す。
　

2007年05月02日
4.営業マネジメントは「運用」がすべて

【４．営業マネジメントは「運用」がすべて】
　
　
前回の記事で書いたとおり、営業改革するうえでめざすべき指標は「粗利益」「営業利益」などである。
　
決して、それらの指標を実現するための手段が目的となってはならない。
　
　
たとえば「営業日報」、「情報共有の会議」、「営業の作業負担軽減」、「意識改革」……などなど。
どれも大切なことであるが、これらが目的となってしまっては、本来めざすべき先にあるものが霞んで見えてしまいがちだ。
　
では、数字だけを管理すればいいのか、という話になる。
　
そうではない。
　
　
手段と目的との間にあるプロセスを因果関係で結ぶのである。
　
　　
たとえば「営業日報」を例として挙げる。

単純に手段と目的をつなぐと、
　
　「営業日報を書く」
　　　　　↓
　「営業利益アップ」
　
……となるが、こんなに簡単に物事はうまくいくはずがない。
　
　　
　　
　　
　
因果関係を整理すれば、たとえばこうなるはずである。
　　
　「営業日報を書く」
　　　　　↓
　「上司が営業日報を毎日読む」
　　　　　↓
　「重要案件に対する攻め方のアドバイスをする／ムリ・ムダ・ムラがあれば指摘をする」
　　　　　↓
　「機会ロスの抑制／営業活動の効率化」
　　　　　↓
　「営業利益アップ」
　
……こう整理すれば、理解ははやい。
　
　
日報がいいかどうかは別として、少なくともこのように「運用」されなければ最終目的には到達しない。
　
目的が「営業に日報を書かせる」ということになっているから、結果が出ないのである。
　
　
　　
　
目的に対して手段を考えるのはいいが、双方をつなぐプロセスを因果関係で結び、それらをきちんとモニタリングすることは不可欠である。
　　
　
日報でいえば、営業が毎日書いているか、上司が毎日チェックしているか、的確にアドバイスしているか／指導しているか……である。
　
これらをモニタリングしなければ、ほとんど目的は達成されないといっても過言ではない。
　
　
　
結論から言うと、営業マネジメントは「運用」がすべてである。

　

　
　
では、営業日報を書かせてうまくいかないケースがなぜ多いのかというと、単純に運用しづらいツールだからである。
　
　
くどいようだが、営業マネジメントは「運用」がすべてである。

だからこそ、運用は「シンプル」でなければならない。
　

2007年05月01日
5.営業管理ツールは、「運用」から逆算する

【５．営業管理ツールは、「運用」から逆算する】
　
　
営業マネジメントを成功させるために、

　
　
　１．目標数値を、財務諸表から引っ張ってくること
　
　２．手段と目標との因果関係を整理すること
　
　３．手段を目的とせず、目標を達成するための運用を怠らないこと
　
　４．運用はシンプルにすること
　
　
……と書いてきた。
　
　
　
それでは、この記事にも書いた有用な管理ツールとはどのようなものかについて書く。
　
　
　　
　
ずばり、「運用」から逆算するのである。
　
そして「売上・利益」などの目標数値がツールの中で表現されるべきである。間接的につながっているようなツールは意味がない。
　
以前書いたとおり、運用されなければすべての改革は成されない。
　
であれば、理想を追い求めるのではなく、シンプルに運用できる方法論が必要だ。
　
　
それがツールに求められるのである。
　
　　
　
　
営業がムリなく運用できるツールは、ツール自体がシンプルなもので、かつ「パッと見た瞬間に」目標数値の状態がわかり、その原因が何なのか、何が優れていて、何が問題なのかが、一目で理解できることが求められる。
　
　
　
私はこれを、「ツールのプレゼンテーション能力」と読んでいる。
　
　　
であるからこそ、文字だけが書かれた「営業日報」はシンプルでもなければ、プレゼンテーション能力も乏しい。もちろん数値目標との関係もつかめないので、日報を書く理由を希薄にさせてしまう。
　
　
このように、「パッと見て」、何が悪いのか明確にわからないツールは問題なのである。
　
　

　
　
ただ、気をつけたほうがいいことがある。
　
　
それは、あまりツールに凝らないことだ。
　
プレゼンテーション能力の高いツールを作ることが目的となってはならない。そしてお金も時間もかける必要はない。
　
私の経験からして、２、３枚のエクセルシートで十分である。