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2010年03月11日
ノンバーバルコミュニケーションとは？　「笑顔」と「相槌」と「視線」の威力

　
コミュニケーション能力をアップさせるためには、どうしたらいいのか？
　
世の中には「話し方」で悩まれている方が多くいます。多くの方から相談を受けますし、実際に「話し方教室」などのセミナーも開催しています。
　
しかし、多くの方が勘違いをされています。それはどんな勘違いでしょうか？
　
それは、悩まれている人たちのほとんどが「話し方」のテクニックを知りたい、「喋り」の技術を磨きたいとばかり考えていることです。
　
確かに知りたいのはわかるのですが、このように「言葉を使ったコミュニケーション（バーバルコミュニケーション）」を鍛えるのはけっこう難しいといえます。すぐに習得して満足のいく結果を得ることは簡単とはいえないでしょう。
　
　
　

　
　
　
もちろん、意義深いことではあります。
　
ただ、それをマスターする以前に、簡単にコミュニケーション力をアップさせる方法があることを忘れてはいけません。それが、ノンバーバルコミュニケーションです。
　
この非言語的コミュニケーションの中で、誰でも簡単にできて、とても効果的もテクニックがあります。

それは、
　
　
● 相手の目を見て、
　
● 笑顔で、
　
● うなずく　
　
……ことです。
　
この記事を読んでいる人は、あまりに当たり前のことすぎてガッガリしているかもしれません。しかし、その「失望感」が勘違いを生むのです。
　
私は年間１００回以上のセミナー・研修をさせていただき、数千人の受講者と会いますが、「相手の目を見て／笑顔で／うなずく」ことができる人は５％もいません。
　
受講者同士で自己紹介をさせても、話している人に視線を向ける人は５人に１人もいません。あとの４人は下を向いています。
　
無表情で、うなずきもしません。
　
それで、どんなに「話し方……バーバルコミュニケーション」の技術を覚えても仕方がないのです。それ以前にとても重要なことができていないからです。
　
　
　
ノンバーバルコミュニケーションで、一番強力なのは、皆さんご存知だと思いますが「笑顔」です。
　
笑顔をするだけで、好感度は３０％アップすると言われています。どんなに高級な服や時計を纏っていても、ムッツリしていては好感度は上がりません。
　
しかし「笑顔」で人と接することを習慣にできていない人には、すぐには難しいかもしれません。
　
ですから、せめて「話している人を見る」、「うなずく」ぐらいは明日からでもできるはずです。まだ習慣になっていない人は是非ともやりましょう。
　
「誰もができることをし続ける」ことが一番の差別化戦略です。
　　
　
　
　
　

2010年02月25日
管理者がリーダーシップを発揮するために……少しぐらい「理不尽」なほうがいい

　
管理者（マネージャ）がリーダーシップを発揮するためには、少しぐらい「理不尽」でいいと私は考えています。
　
コンサルタントとして仕事をしていて痛感するのが、リーダーシップを発揮して部下を扇動しなければならない管理者たちが、あまりに「まじめ」過ぎることです。
　
　
　

　
　
　
もちろん「まじめ」なことはいいです。
　
部下の方々は上司の背中を見て仕事を学んでいくわけですから、「まじめ」なのはいいんです。　

しかし、まじめ過ぎる人はついついこういう発想をしがちです。
　
「部下に言う前に、まずは自分ができるようにならないと」
　
私のセミナーには多くの管理者、マネージャの方が来られます。その方々が私のセミナー終了後にそばへ寄って来て言うのは、ほとんどこの言葉です。
　
「先生、本当にありがとうございました。とても参考になりました。まずは自分がやってみます！」
　
意気込みはいいんです。
　
それはいいんですけれど、「自分ができるようになってからでないと部下にさせることはできない」という発想は捨てたほうがいいと私は断言します。
　
このブログで何度も書いていますが、人間には現状維持バイアスがかかっています。
　
この現状維持バイアスは年齢が高いほど、過去の実績があればあるほどかかるのです。ということは部下よりも管理者のほうが現状は現状のままでいたいという潜在的な欲求に打ち勝たなくてはならないということです。
　
若く、まだ実績の乏しい部下よりも、管理者は「チェンジ」することに苦労することになります。
　
そもそも、自分が変わってからでないと部下も変えられないという発想自体がおかしいと私は思います。
　
部下に指示をするときに、管理者である自分がそれをできなくても構いません。管理者の立場として部下が変わる必要があると信じたのなら、それを相手に伝えてあげてください。
　
「自分ができないくせによく言うよ」
　
と、陰で部下に言われるのが怖いですか？　
　
管理者の仕事は部下に好かれることではありません。組織の目的を達成させることです。組織の目的を達成させるためにまっすぐに突き進む人が、少々理不尽でもいいじゃないですか。
　
そういう管理者を部下は尊敬するものです。
　
管理者自身も、もちろん変わる必要はあります。しかし「自分が変わってからじゃないと部下を変えられない」という発想はやめましょう。そんな悠長なことを言っている時代ではないのです。
　
　
　

2010年02月24日
アインシュタインの名言「我々の直面する重要な問題はその問題を作ったときと同じ考えのレベルで解決することはできない」

　
アインシュタインの名言――。
　
「我々の直面する重要な問題はその問題を作ったときと同じ考えのレベルで解決することはできない」
　
本日はこの名言を私なりに解釈し、記事を書きたいと思います。
　
私は営業のコンサルタントですから、営業コンサルタントの立場で書きます。
　
　
　

　
　
　
たとえば「１億円」の目標予算に対して「９０００万円」の結果しか出なかったケースを想定します。
　
この場合「１０００万円」がショートしているということになりますが、ではこの１０００万円という不足分を埋めるうえで、それを落としてしまった過去の過ちと同じレベルで物事を捉えれば、この足りない部分は埋まるでしょうか。
　
それはおそらく、あり得ないでしょう。
　
不真面目に仕事をしていたのならともかく、誰もが一所懸命に営業活動をしています。お客様に対して誠実に対応しているはずです。
　
それでも「１０００万円」足りなかった。
　
ということは、これまでと同等のレベルで物事を捉え、解決しようとしても実はとてもこの問題は解決しない。そう考えられますよね。

ですから、目標に対して９０％の達成率だったしても、決して「惜しい」などと受け止めてはなりません。
　
まるで惜しくはないのです。
　
その１０％を穴埋めするには、大変な努力を要するかもしれません。これまでと同じような発想で営業活動をしていても、営業マネジメントをやっていても、この問題は解決しない可能性が高いのです。
　
営業の現場だけではありませんが、ビジネスのうえで問題が起こったときには、これまでとはまた別の角度で物事を捉え、新しい視点・切り口で物事に光をあてて欲しいと考えます。
　
これまでと同じレベルの発想では問題は解決しにくい、常にイノベーション／革新が必要だということです。
　
イノベーションを起こすためには、現状維持バイアスをはずさなければなりません。
　
これまでのやり方を変えるために、いったん頭のなかをリセットし、目標達成にのみ焦点をあて、「逆算」して物事を考える習慣を身につけるのです。
　
言葉に触れていても理解しづらいでしょうから、セミナーに一度お越しください。
　
必ず理解していただけます。
　
　

2010年02月23日
営業目標予算の立て方（立案方法）、予算計画の修正の方法

私のセミナーに出席される営業マネージャの多くが、「営業目標予算の立て方、予算計画の立案方法」について質問されます。
　
「どうすれば最適な目標予算を立てられるのか？　社長が考えた予算計画はどうにもおかしい、マーケットの現況と乖離（かいり）していると思うので」
　
というような質問内容です。
　
私はその質問に対し、誠実に答えます。
質問者の期待に沿うことはできませんが、私の答えは誠実です。
　
「基本的に、社長が考えられた予算計画が正しいでしょう。なぜかというと、社長が考えられたからです」
　
とても素っ気無い返事で申し訳なく思いますが、私は真剣にそう考えています。
　
おそらく質問者の方は、「市況が変化しているのに目標予算が高すぎる。とてもできない。社長はマーケットの動きを知らないのか？」と憤慨しており、経営コンサルタントの視点から社長が立てた予算計画を批判してほしいと願っているのだと思います。
　
しかし質問者はとても大事なことを忘れています。
　
それは「経営」です。
　
　
　

　
　
　
もしも社長が経営を度外視し、我欲のみでとんでもない「予算計画」を立てたというのであれば、それは間違っています。
　
しかしながら、ほとんどそのような社長・経営者は存在しないでしょう。
　
普通は、企業が安定的に維持・成長するために必要な予算計画を立てるものです。
　
市場を正しく読むのは、行動計画（アクションプラン）を策定するときです。予算計画を立てるときではありません。
　
市場を読みながら予算を高くしたり低くしたりするなんて、財務をわかっている方であればそんな器用なことができるはずがないとすぐに気付くはずです。
　
会社は「変温動物」ではないのです。
　
　
　
この場合、何が問題かと言いますと、前述した質問者（営業マネージャ）に現状維持バイアスがかかっている、ということです。
　
つまり予算が高いと言い張るマネージャは経営のことを考えておらず、ただ「これまでの通りにやっている限り、予算は達成しない」と駄々をこねているだけです。
　
常日ごろから変化を敏感に察知し、先を読みながら手を打ってこなかったというだけの話。
　
現状維持バイアスの記事にも書きましたが、過去の実績が高い人ほど、年齢が高い人ほど、このバイアスはかかります。
　
「古き良き時代」を知っている人は、市場の変化を受け止めることはできないかもしれません。
　
したがって、これは「一般論」になりますが、やはりマネージャは若い人を登用したほうがいいでしょう。
　
組織の若返りはとても重要なファクターです。
市場の変化が激しいほど、企業価値はその「若さ」に比例するかもしれません。
　
　
　
ただ、短期的な予算計画をどうしても最適化したい。
　
絶対に達成しない予算を放置するのはダメだという方は、私どもが推奨している「予材管理」というマネージメント手法を取り入れることをお勧めいたします。
　
目標予算の２倍の材料（予材）を仕込んで管理する手法です。
営業活動を「垂直方向」にも「水平方向」にも見える化いたします。
　
予算達成具合の先読みができる、この「予材管理」という手法はセミナーでしかお伝えしていません。
　
またセミナーでお会いしましょう。
　
　
　
　

2010年02月15日
「アバター症候群」から学ぶ！　リアル（３Ｄ）な体験と洗脳（現実逃避）の関係

　
本日、話題の映画「アバター」を鑑賞しました。
　
感想については割愛しますが、ちまたで騒がれている「アバター症候群」に関しては関心が高いので、今日はそのことについて記します。
　
「アバター症候群」とは、映画の舞台となる「衛星パンドラ」と、そこに生息する種族「ナヴィ」がとてもリアルであり、鑑賞しているあいだにその世界に耽溺してしまい、映画が終わったあとも現実世界になかなか戻ることのできない症状を言います。
　
とりわけ映画が「フュージョン・カメラ・システム」と呼ばれる最新型の３Ｄ撮影用カメラで撮られているため、長時間もその世界が、鑑賞者の変性意識下に入ってしまう可能性があります。そのため仮想現実と現実世界との境目がわかりづらくなる、ということもあるでしょう。
　
ま、それはいいとして……
本記事では、このアバター症候群から何を学ぶか、ということについて焦点をあてます。
　
　
　　
「体験」というのは「五感」でできていると言われます。つまり、視覚・聴覚・味覚・嗅覚・触覚です。
　
ＮＬＰ理論からすると、「味覚・嗅覚・触覚」をひとまとめに「体感覚」と呼び、「Ｋ」と表記します。視覚（Ｖ）、聴覚（Ａ）と合わせて「ＶＡＫ」と言います。
　
つまり「ＶＡＫ」を意識してコミュニケーションをすることにより、相手を「擬似体験」させることが可能なのです。
　
私はセミナーで、
　
「理解＝言葉×体験」
　
といつも言っています。
　
相手に理解してもらえるように話すためには、言葉だけを投げつけても事足りないのです。
　
コミュニケーションする相手に体験してもらって、はじめて理解されやすくなるのです。デパ地下で「試飲」や「試食」コーナーがあるのは、「安いよ／うまいよ」と言うよりも相手に体験してもらうことにより説得効果がアップするからです。
　
したがってコミュニケーション効果を向上させたい場合は、疑似体験を誘うような「視覚的な情報」「聴覚的な情報」「体感覚的な情報」を相手に与えることが大切です。
　
ヴィジュアルなチラシ、製品ＤＶＤ、サンプル品を持参して手に触らせる……など、効果がありそうなものは積極的に活用しましょう。販促ツールはとても重要なアイテムなのです。
　
「アバター症候群」のような効果まではなくとも、相手にしっかりと体験してもらうことによって、理解を促進させることは可能なのです。
　
そのようなコミュニケーション技術をお伝えします。

ぜひ「話し方教室」でお会いしましょう！　
　　
　
　
　　　『土曜・話し方教室プレミアム　「信頼関係」を作るコミュニケーション術』 【東京 3月13日】
　
　　　『土曜・話し方教室プレミアム　「信頼関係」を作るコミュニケーション術』 【名古屋 3月20日】
　　
　
　

2010年02月14日
メラビアンの法則とは？　心理学からみる、営業マンの第一印象は「見た目」

　
人は見た目が大事です。特に営業マンは身だしなみに注意しましょう。最初に受けた印象は、２ヶ月近くも払拭できないとも言われています。
　
それでは、なぜ人は「見た目」が大事なのでしょうか？　
　
　
アメリカの心理学者アルバート・メラビアンが提示した『メラビアンの法則』で考えてみます。
　
人間の第一印象は、
　
● 視覚的な情報（話し手の見た目）：５５％
　
● 聴覚的な情報（話のテンポ、リズム、大きさ）：３８％
　
● 言語情報（話の内容）：７％
　
に比例すると言われています。メラビアンの法則はとても有名な法則ですので、ぜひ覚えておきましょう。
　
　
【参考記事】
→ 営業マンのスーツ＆カラーコーディネート　……男の価値は「色」で決まる！
　
　
　

　
　
　
メラビアンの法則からすると、視覚的な情報を相手に与えることがとても大切であることがわかります。
　
したがって、やはり相手に好印象を抱いてもらうためには「会う」ということがとても重要です。
　
電話やメールだと「視覚的情報」が相手に伝わりません。
　
営業マンが「訪問件数」を気にしなければならないのは、この「メラビアンの法則」からも、いかに重要かわかりますよね。
　
このように非言語的コミュニケーションについても、随時メルマガで紹介しています。この機会に是非メルマガにご登録いただけたらと存じます。
　
またメルマガにてお会いしましょう！

2010年02月12日
販促ツール（チラシ）を活用した、営業マンの「話し方」のコツについて

　
　
皆さんは販促ツール（チラシ）を効果的に使っていますか？
　
ただ単に、「この封筒の中に入っていますので、お時間があるときに見ておいてください」などと言ってはいませんか？
　
販促ツール（チラシ）はキチンと相手に見せて、正しい話し方・トークをすることによって、信じられないほどに効果がアップします。それを恐れていては、効果は半減するどころかほとんど「ゼロ」に近いといえるでしょう。
　
それではどのような「話し方・トーク」が必要なのでしょうか？
　
今回はセミナーでいつもお話をさせていただいている「バックトラッキング」について、少し突っ込んで書きます。
　
　
　

　
　
　
バックトラッキングとは、質問の返答を「おうむ返し」で戻すことを言います。
　
→ バックトラッキングの説明
　
　
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――
　
「先週の展示会の反応はいかがでしたか？」
　
「けっこう盛況でしたよ。１日の来場者が１０００人を超えたんじゃないかな」
　
「けっこう盛況だったんですね？　１日の来場者が１０００人も超えたんですね？」
　
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――
　
　
このように「おうむ返し」することにより、相手は「イエス」としか言いようがなくなります。
　
「けっこう盛況だったんですか。１日の来場者が１０００人も超えたんですか」
　
ではなく、正しく質問形式に変換して「おうむ返し」しなければなりません。
　
「けっこう盛況だったんですね？　１日の来場者が１０００人も超えたんですね？」
　
こういう感じです。
　
つまり、
　
「ええ、そうですよ」
　
としか返すことができないような質問を、敢えてするのです。
　
このようにして効果的に「イエス」をもらうことを「イエスセット」と言います。
　
　
　
販促ツールやチラシを使うときも、この「バックトラッキング」を効果的に使います。
　
　
１．お客様に販促ツール（チラシ）を手に持ってもらう。
→ 手に持たせることがとても重要
　
２．販促ツール（チラシ）をバックトラッキングする
→ 「ここに、●●キャンペーンと書かれてありますよね？」という感じで
　
３．お客様が「ええ」とか「はあ」とつぶやいたり、うなずきはじめたら成功
　
　
たとえ相手の反応が目に見える形で表現されていなくても、心の中では「そうですね」と唱えているから大丈夫です。
　
販促ツール（チラシ）など、何もない状態でバックトラッキングするよりも、こういう「仕組み」を使うことで、とてもやりやすくなります。
　
相手の潜在意識とペーシングするうえでも、とても重要なテクニックです。軽視することなくチャレンジしてみてください。
　　
　
　

2010年02月09日
ツイッターとmixi（ミクシィ）は、依存症と集中力の欠如を招く？

私はツイッターとmixi（ミクシィ）の利用を、あまりお勧めしません。

少し刺激的（過激？）な発言かもしれませんが、私は現時点でそのように考えています。

現時点で、と書いたのは私の考えが変わるかもしれないからです。この記事を読む方は私の発言に振りまわされず、ご自身で考えてみてください。
　
私がツイッターとmixi（ミクシィ）の利用を勧めないのは、単に「せわしい」からです。
　
私は営業のコンサルタントです。ですから、とりわけ営業職の方にお伝えしたいです。営業の仕事は目標予算を達成させることです。
　
そのために日々、自分自身の行動のあり方を自分自身で考え、完遂していかなければなりません。
　
生産部門で働いているわけではないので、時間管理は個人に任されています。ですから、自分を律する技術がとても重要なのです。
　
生産部門の方が携帯電話を使ってミクシィの足あとをチェックすることなど、基本的にはできません。しかし営業マンは簡単にできてしまうのです。
　
　
　

　
　
　　
今の時代は昔と異なり、明らかに「情報過多」です。移動中に携帯電話ひとつで「私事」に耽ることができます。
　
ゲームをやったり、芸能ニュースを読んだり、録画したテレビを観賞したりすることが簡単にできます。
　
ツイッターやmixi（ミクシィ）というのは、自分自身が能動的に参加するコミュニケーションツールですから、はまってしまうと常にチェックしたくなりますし、何か書き込みがあると、すぐに返信したくなるものです。
　
触れすぎてしまうと、その世界に依存してしまう可能性もあります。それが勤務中であろうと、自制することが困難になるから怖いのです。
　　
トップセールスと呼ばれる人たちは「考えながら行動」する習慣が身についています。
　
反対に、できない営業は「考えてから行動」する習慣があります。
　
ただでさえ、せわしい世の中です。
ツイッターやmixi（ミクシィ）などしていなくとも、家族のことや恋人、将来のことで思い悩むことはあるでしょう。
　
それが仕事中であっても、潜在意識がその関心事に焦点を合わせていたら、基本的に人間は抗うことはできません。
　
それに加えて、さらに集中力を削ぐようなツールを身近に置いておくと、注意力がとても散漫になり、本来自分自身がすべきことを忘れてしまう原因をつくってしまいます。
　
「考えながら行動する」というクセが身につかなくなるのです。
　
何か目的があって利用するならともかく、その媒体に関わりあうことを目的とするだけであるなら、できれば避けたほうが賢明であると私は考えます。
　
夜中に、意味もなくネットサーフィンをするのと同じです。
　
こんな時代だからこそ、情報の波にさらわれない努力が個人個人に求められます。
　
　
　
　

2010年02月07日
営業マンへの転職アドバイス……「有効求人倍率」との関係

　
　
１月２９日の日本経済新聞（夕刊）にて、以下のように有効求人倍率が改善傾向にあると公表されました。失業率は低下し、かつ有効求人倍率も改善の一途にあるとのことです。
　
しかしながら依然として雇用情勢は不安定なままです。
　
有効求人倍率が「０．４６」ということは、求職者が１００人いても４６人しか採用されないという数字になります。改善されたとはいえ、いまだ雇用環境は荒波のさなかにあるといえます。
　　
現在、転職を考えている方（特に営業職）すべてにお伝えしたいことがあります。
　
それは何だと思われますか？
　
　
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12月の失業率、5.1％　求人倍率は0.46倍に改善
　
　
　総務省が29日発表した2009年12月の完全失業率（季節調整値）は5.1％と前月比0.1ポイント低下した。失業率の低下は２カ月ぶり。厚生労働省がまとめた昨年12月の有効求人倍率（同）も４カ月連続で改善し、前月比0.01ポイント上昇の0.46倍だった。雇用情勢は一進一退の状況にあり、当面は厳しさが継続するとの見方が多い。
　
　完全失業率は15歳以上の働く意欲のある人のうち、職に就いていない人の割合。09年12月の完全失業者は317万人で、前年同月比47万人増加。増加幅が同11月の同75万人に比べ縮小し、失業率の低下につながった。
　
　09年12月の就業者数は6223万人と前年同月に比べ108万人減。製造業や卸売・小売業での減少が目立つ。一方、医療・福祉は増加が続く。
　
　09年平均の完全失業率は5.1％と６年ぶりに５％を超えた。同じく有効求人倍率は0.47倍で前年比0.41ポイント低下し、1963年の調査開始以来過去最低となった。
　
　
[1月29日/日本経済新聞　夕刊]
　
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雇用リスクが高まる昨今、できるかぎり転職は控えたほうがよいと私は考えています。転職を考えられる方のほとんどは、理由は何であれ、その会社、もしくはその業界の将来に不安を覚えるようです。
　
しかしながらタイミングというものがあります。
　
今、転職を決断するということは、寒風が吹き付ける荒海に向かって船を漕ぎ出すようなものです。もう少し頃合いをはかったほうがよいと私は考えます。
　
しかしどうしても転職を考えたいという方もいらっしゃるでしょう。
　
そういう方は、ご自身の「市場価値」についてもう一度問いかけてみてください。
　
つまり「自分自身は他社でも通用する人材なのか？」ということです。
　
私は営業コンサルタントですから、営業職の方々にお伝えします。営業マンの仕事は目標予算を達成させることです。
　
したがって、目標ノルマ・予算計画が高いとか低いとかではなく、その目標を達成させるために、何ひとつ「言い訳」することなく、就業期間試行錯誤をつづけてきたか。ＰＤＣＡサイクルをまわしつづけてきたか、ということです。
　
商品も業界の特性も、ましてや企業のブランド価値も関係ありません。
　
市場の変化と乖離していようが、企業が安定的に維持させるためには必要な予算計画があり、それを達成させるのが営業の役目です。
　
達成させられるかどうかは、いろいろな要素が絡み合っており、結果に対して１００％の責任を負う必要はないかもしれません。
　
しかしながら、目標を達成させることがご自身の仕事であるなら、外部要因に関係なく達成させるということに焦点をあてつづけてきたか。
　
それこそが営業マンの市場価値です。
　
結果が出なくとも、「言い訳」せずに達成意欲を保持したまま改善に改善を重ねつづけてきた方は、どの企業へ行っても通用します。
　
反対に、結果が出ていても、ＰＤＣＡサイクルをまわすという習慣を身につけられていない方は、他の企業へ行くと苦労するかもしれません。
　
最悪なのは、採用面接で見抜かれてしまい、なかなか就職できないという憂き目にあってしまうことです。転職を決断される前に必ず自分自身に問うてください。
　
営業マンの市場価値は、目標予算を達成させることに焦点が合っているかどうか、で決まります。
　
もしもそのような意識がない方は、転職をする前にその意識を身に着けましょう。完全に習慣化しないと転職コンサルタントには見抜かれますので、１年や２年はかかります。
　
しかし、このような市場価値が高まった営業マンは、どこの企業へ行っても重宝されるでしょう。
　
繰り返しますが、営業マンの価値は「目標達成意欲」です。知識や経験ではありません。ですから「できる営業」は、どんな会社へ行っても、どんな業界へ行っても、すぐに活躍できるのです。
　
　
　
　

2010年02月06日
「営業現場の見える化」と「ニューロロジカルレベル」

　
　
営業の現場を「見える化」しましょう、営業活動を「可視化」しましょう。
　
よくそのように言われます。
　
そのためにＳＦＡ（営業支援システム）などの投資までして「見える化」を促進する企業があります。
　
しかしながら営業を「見える化」することにより、どんないいことがあるのでしょうか。「見える化」するためには営業の方々に追加作業をお願いしなければなりません。彼らが日々の情報をどこかへ入力しない限り、「見える化」などは実現しないからです。
　
ただでさえ営業は忙しいのです。
　
日々せわしなく活動されている営業の方々に、なぜそのような面倒なことを、してもらう必要があるのでしょうか？
　
本日は「ニューロロジカルレベル」の概念から、「営業の見える化」の必要性を考えます。
　
　　
　

　
　
　　　
※ ニューロロジカルレベルとは →
意識の階層モデルのことを指す。上位のレベルの変化は必ず下位のレベルに強く影響し、何らかの変化を起こすが、下位レベルの変化も軽微ながら上位レベルに影響を及ぼす。
　
　
■ ニューロロジカルレベル
　１．アイデンティティー
　２．信念・価値観
　３．能力
　４．行動
　５．環境　
　
　
ニューロロジカルレベルの概念からすると、人間は価値観・信条に触れられることを生理的に拒みます。
　
そのため、人を動かすためには行動レベルのフィードバックが不可欠です。
　　
要するに、人間の「行動」に変革を求めるのであれば、まず上位概念を承認し、下位概念にフィードバックしなければならない、ということです。
　
つまり……
　
「お前は馬鹿だ」（アイデンティティー）
「お前の信仰はおかしい」（信念）
「君の価値観をおかしいよ」（価値観）
「あなたは能なしね」（能力）　
　
という言い方をしてはならないのです。
　
　
　
そうではなく……
　
「君は素晴らしいね」（アイデンティティー）
「君の考えは本当に前向きだ」（信念）
「君はその価値観でいいんだよ」（価値観）
「君の能力を信じているよ／ポテンシャルがあるね」（能力）
　
と言ってから、
　
「でも、１１月８日にお客へ見積もりを提出した際、競合先を聞いてこなかったのはまずかったな」
　
というフィードバックすればよいのです。
　
　
よく部下に対して「褒めろ」「認めろ」「承認しろ」と言われますが、ただ褒めていても、認めていても、正しくリードされなければ行動革新は起こりません。
　
つまり、営業の行動改革を促すためには、上位概念を承認して「行動レベル」に対するフィードバックが必要です。
　
しかしながら営業の行動をが見えない限り、アドバイスも何もできません。ですから、行動レベルのフィードバックをするために、営業の「見える化」が必要だ、ということです。
　
営業の「見える化」が実現すれば、自発的に営業の行動が変わる、と妄信している方がいらっしゃれば、それは間違いだということを覚えてください。
　
ＳＦＡ（営業支援システム）などを導入して営業の「見える化」を促進しても、上司と部下とのコミュニケーションがなければ、何も成し遂げられないのです。
　
逆に、営業の「見える化」ができていなければ結果にしか焦点が当たらず、「お前はバカだ」「何を考えてるんだ」のようなフィードバックしかされない可能性があり、危険だということです。
　
　
　

2010年02月02日
イチローの超名言「ちいさいことを重ねることが、とんでもないところに行くただひとつの道」

　
　
これは、イチロー選手の「超」がつく名言だと思います。
　
　
２００４年１０月１日、８４年間破られる事のなかったジョージ・シスラーのシーズン２５８安打という途方もない記録を更新したときに発せられた言葉です。
　
　
『ちいさいことをかさねることが、とんでもないところに行くただひとつの道』
　
　
私もセミナーでよく引用しています。
　
　
　

　
　
　
「当たり前のことを当たり前にやる」とは、どういうことか？という記事でも書いています。
　
一発逆転ホームランを狙って、考えて考えて考えて……営業戦略を練るのではなく、まず行動をするのが先です。
　
行動をすることによって何事も「習慣化」し、行動の積み重ねが待ち望む結果へと導いてくれるのです。
　
結局のところ、誰もができることをバカにしてコツコツ続けることを軽んじている限り、本当の差別化戦略はできないといことなのでしょう。
　
考え続けているうちに時間が経過し、日が暮れ、年月が経ち、外部環境が変化していくのをただジッと見守るだけでは寂しいですね。
　
　
　
世界のトップになるための秘訣について語っているのではありません。
　
継続という「習慣」を本当の意味で身につけることができれば、その業界のナンバー１企業になることも、企業の中でトップセールスになるも、それほど難しいことではないと私は考えます。
　
多くの人は、非凡になるメソッドは既に気付いている、けれどもただ単に実践していないだけ、なのかもしれません。
　
　
　　
　

2010年01月31日
「当たり前のことを当たり前にやる」とは、どういうことか？

　
　
営業は、結局のところ「当たり前のことを当たり前にやる」ということだ、なんて多くの人が言います。
　
それでは、その「当たり前のことを当たり前にやる」とはどういうことなのでしょうか？　どのような考え方なら「当たり前のことを当たり前にやる」という習慣を手に入れられるのでしょうか？
　
　
　

　
　
　　
多くの人は以下のことに価値観を見出すようです。
　
「誰もできないことを、できるようになる」
　
つまり「他人が知りえない知識」や「そう簡単に見に付けられない技能」を会得しようと努力します。
　
確かに企業の差別化戦略としても、他社には真似できない戦略をとることは有効な手法でしょう。
　
しかしながら「当たり前のことを当たり前にやる」習慣も身に着けていないのに、そればかりに腐心しているのは客観的に見て滑稽です。
　
たとえば私はセミナーで、営業活動の「質」ではなく、まず「量」を増やしなさいとかなり強く訴えます。
　
「質」を上げるのはそう簡単に実現できないことです。客観的に見て達成されたかどうかもわかりづらく、ＰＤＣＡサイクルもまわしにくいといえます。
　
それに対して「量」は比較的容易に増やせます。業務効率を徹底的に見直せば劇的に増やすことは可能です。客観的にもわかりやすく評価でき、ＰＤＣＡサイクルもまわしやすいでしょう。
　
「お客様の訪問件数を決めて１００％やり切る習慣を身に着けましょう」
　
と私は声高に言います。
　
これだけを読むと「バカバカしい」「当たり前すぎる」「今どき足で稼げか？」「もっと斬新な戦略はないのか？」と思われる方がいるかもしれません。
　
しかしながら「自分自身が宣言したこと（定量目標）をやり切る」という習慣を身に着けていない人は、実のところとても多いのです。スタートさえしない人もたくさんいるのです。
　
ということは、その習慣を身に着けるだけで、相当な差別化戦略になると思いませんか。
　
　
　
「誰もできないことを、できるようになる」
　
それもいいですが、
　
「誰もができることを、し続けられるようになる」
　
習慣をまず身に着けませんか。
　
それが「当たり前のことを当たり前にやる」ということだと私は考えます。そしてそれこそ、最大の差別化戦略になると私は信じています。
　
　
とはいえ、自分も部下も、そう簡単にこれまで染み付いた「習慣」を簡単に変えることは難しいといえるでしょう。
　
そのため、メルマガ購読をお勧めいたします。
　
習慣にするためには、何事も「インパクト×回数」が必要です。週に２回、どのようにすれば物事の考え方が変わるのか、ＮＬＰや説得技術に沿ったコミュニケーション技術をお伝えいたします。
　
またメルマガにてお会いしましょう！

2010年01月29日
ＳＦＡ（営業支援システム）や営業管理ツールの入力・定着のさせ方

本サイトにも、エクセルなどで作成した多くの営業管理ツールを紹介している関係上、次のような問い合わせを多くいただきます。
　
「部下が面倒くさがって、なかなか入力してもらえません。どうやったら営業にメリットのある管理ツールを設計できるでしょうか？」
　
営業マネージャや営業企画部がマネジメントしやすいように何らかの資料を作らせようとするのですが、現場の営業が面倒くさがって適当に入力したり、入力さえせずに放置するので、頭を悩ませているということなのでしょう。
　
こういうお問い合わせに対し、私は相談者の期待に沿えるような回答ができません。
　
なぜなら、
　
「根本的に考え方が間違っています」
　
と答えてしまうからです。
　
　
　

　
　
　
現状維持バイアスの記事でも書きましたが、ご自身にメリットがあるとかないとかではなく、これまでのやり方と違うことをさせられること自体に抵抗を感じてしまうのが人間なのです。
　
ですからマネジメントする以上、必要だと言われたことに関して「やりたくない」という言い訳は通用しないというのが基本スタンスだと考えてください。
　
ビジネスにおいて評論家は必要ありません。
　
ましてや営業ご本人は当事者なのですから、コメンテーターの役割をしている以上「当事者意識に欠ける」といって差し支えないでしょう。
　
もしも言い分があるのでしたら、
　
「……だから……すべきだ」
　
「……なので……してくれたほうが実態がつかみやすいです」
　
などといった「提案」をしなければなりません。
　
いずれにしても、ＰＤＣＡサイクルをまわすうえで「Ｄｏ」しない限りはカイゼンできません。
　
管理ツールを設計したマネージャや営業企画の方々は「つべこべ言わずにとにかく入力しろ」という姿勢が第一です。
　
もちろん、そのためには日ごろのコミュニケーションに気をつけ、現場の営業たちとの信頼関係（ラポール）を築いておかなければなりません。
　
営業マネージャの育成のためにも、私どものメルマガ購読を強くお勧めいたします。
　
マネージャのみならず、部下の方も読んでいただくと効果はかなり高まります。
　
ダメな営業社員のコミュニケーション例が、２０種類以上のコミュニケーション用語の解説とともに紹介しています。これを読んでいれば、自然と部下の言動が変わってきます。
　
またメルマガにてお会いしましょう！

2010年01月17日
営業組織の強化、改革のために　……スパン・オブ・コントロール（統制範囲の原則）

　
　
スパン・オブ・コントロール（統制範囲の原則）とは、管理者（マネージャ）が直接的に管理・統制できる範囲のことをいいます。範囲は「部下の数」であらわされることが一般的で、５から７人程度、多くても１０人といわれています。
　
営業組織も同じことがいえます。
　
私も過去の体験からして、営業組織の統制範囲、グループ単位は５から７人が限界だと考えます。
　
営業マネージャ（管理者）のためのコミュニケーション能力（ペーシング・ラポール・リーディング）、部下とのコミュニケーション量は、「８：２」の雑談バランスでの記事でも書いたとおり、何より重要なことは上司と部下との信頼関係（ラポール）です。
　
　
　

　
　
　
人間は感情の生き物です。
　
上司の指示がどんなに正しくても、感情の折り合いがつかない場合は従うことができないケースも出てきます。上司は「俺が若いころはそんなこと許されなかった」を主張するかもしれませんが、そういうものです。
　
人間ひとりひとり異なるのです。
　
まして営業は、生産部門と異なり、時間単位、日単位で統制・管理することは困難です。というより非現実的です。
　
部下が１０人を超えると、営業が日々何をしているのか「見えなく」なります。そこで「営業活動の見える化」が必要と言い出し、SFAなどの情報システムを導入して「見える化」をはかりますが、これがなかなかうまくいきません。
　
営業活動を見える化しても、結局はひとりひとりとコミュニケーションをしなければ管理・統制できないからです。SFAなどは結局のところコミュニケーションツールであり、「見える化」すれば、部下が自発的に行動を変えるかというとそうではないからです。
　
スパン・オブ・コントロール（統制範囲の概念）からすると、営業組織は以下のようにすべきと私は考えます。
　
　
　
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――　
　
● グループ単位は５から７人が限界

● グループ長がマネージャとなる　……多くの企業では課長職か？

● 課長に力がなく、部長が全体をマネージメントしている（もしくは部長がでしゃばり過ぎ？）の組織は統制範囲を超えており、正しく機能しない
　
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
　
　
　
中小企業ですと、社長みずからが営業会議を仕切ったりするシーンを目の当たりにすることが多いですが、それはやめましょう。マネージャが育ちません。
　
一般企業であれば「営業課長」です。課長が要です。営業課長がきっちりと力を持ち、マネージメントしている会社は営業組織が強いといえるでしょう。
　
結論として、営業組織を強化・改革するためには「営業課長」の育成が第一です。
　
　
営業課長の育成のためにも、私どものメルマガを課長職のみならず、その部下の方々にも購読していただくことを強くお勧めいたします。
　
ダメな営業社員のコミュニケーション例が、２０種類以上のコミュニケーション用語の解説とともに紹介しています。これを読んでいれば、自然と部下の言動が変わってきます。
　
またメルマガにてお会いしましょう！

2010年01月09日
営業とは？　営業・セールスの仕事とは？　営業の基本的な考え方

　
　
営業とは――？
　
営業の仕事を正しく理解している人が、とても少なくなっています。
　
そのために、本日は敢えてそのことについて記します。
　
　
営業の仕事とは、目標予算を達成させることです。
　
　
営業は、物を作っているわけではありません。
　
営業は、物を運んでいるわけでもありません。
　
営業は、従業員の給与計算をしているわけでもありません。
　
営業は、ビルの管理をしているわけでもありません。
　
経営を安定的に維持するために、企業には必ず予算計画があり、その予算計画を人間の手によって達成させる、正規雇用された従業員を「営業職」といいます。
　
数字を作ること以外はすべて「手段」です。営業の「目的」でとは言えません。
　
たとえば「営業の仕事はお客様の満足度を上げること」などと言う人がいますが、それは勘違いです。お客様の満足度を上げるのは会社全体で行うことです。
　
営業のみが背負っているわけではありません。しかしながら、常日ごろからお客様と接している営業は、そのように思い違いしてしまうケースが多いのです。
　
繰り返しますが、営業の仕事は目標予算（ノルマ）を達成させることです。
　
そのためにはお客様に振りまわされてばかりではいけません。ときには主導権を握り、数字を作るための能動的な行動が求められます。
　
　
　

　
　　
　
インターネットの普及によって、購買活動の形態は多様化しています。
　
しかしながら、どんなに高度情報化時代となっても、「人間」における営業活動が減ることはありません。なぜなら商材の購入／採用などを決断するのも「人間」だからです。
　
よく考えてみてください。
　
人間は感情の生き物です。たまに正しいジャッジができないときがあります。それは人間だからです。
　
つまり人間を動かすのもまた人間だ、ということです。商品の良し悪し（ＱＣＤ）ですべて判断がされるわけではありません。
　
それをしっかり認識したうえで、営業職に就いた人は営業活動をする必要があります。
　
成績のいい営業の多くが、明るく前向きで情熱的な人であるのは、そういう好感度の高い方のほうが、営業される側の感情に訴える力を持っているからです。要するに、商材の良し悪しや企業のブランド力とは関係のないところで判断されるケースも多い、ということです。
　
営業は、どうすれば人間の心を変えられるか、どうすれば人間の行動を変えられるか、どうすれば自分に好感を持ってもらえるか、常に心理学に基づいた行動を意識しましょう。
　
　
ぜひ、私どものメルマガを利用してその技術を見につけていただきたいと思います。

2009年12月24日
後知恵（あとぢえ）の習慣は、目標達成のモチベーションどころか、周囲の信頼をもなくしていく

　
　
後知恵（あとぢえ）というのは、本当に見っともない悪習です。
　
後知恵が習慣になっている部下をたくさん持つと、管理者はとても苦労するといえるでしょう。物事が先に進まないどころか、それを平然と受け止めてカイゼンに精を出さない部下を見ていると気が重くなるからです。
　
それでは「後知恵」とはいったい何でしょうか？
そしてどのようにすれば、「後知恵」の習慣から脱却できるのでしょうか？
　
今回はこの「後知恵」について書いてみることにします。
　
　
　

　
　
　
後知恵とは、後になってとってつけたように繰り出される言い訳のことです。最初に同意しておいてからあとで覆されるので、きわめて見苦しいのですが、これは習慣になっているので「後知恵」を言っている本人は気付いていない可能性が高いといえます。
　
説明をわかりやすくするために、上司と部下とのコミュニケーション例を書いてみましょう。
　
　
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――　
　
コミュニケーション例：
　
　● マネージャ　：　「３ヶ月間で１００件のお客様へこのチラシを配布しよう」
　
　● 部下　：　「かしこまりました！　やりますよ」
　
　
　……２ヵ月後
　
　
　● マネージャ　：　「そろそろ２ヶ月が経ったけど、今の進捗はどう？」
　
　● 部下　：　「ああ……。うーん、ちょっとまだ今ひとつやってなくて……」
　
　● マネージャ　：　「３ヶ月で１００件だったが、現在は？」
　
　● 部下　：　「２０件とか３０件とか……」
　
　● マネージャ　：　「おいおい！　それじゃあ困るじゃないか。あと１ヶ月で７０件以上もチラシを配れるのか？」
　
　● 部下　：　「それは……。でも、この２ヶ月間、メチャクチャ忙しかったですし……。それにですね！　【そもそもこの３ヶ月間で１００件、チラシを配布するっていうこの方針自体がおかしいと思うんですよね。こんなことやって本当に売上はあがるんでしょうか？】」
　
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――
　
　
最初に同意したことはすべて必ずやり切れ、というつもりはありません。しかしながら、上司に尋ねられてから思いついたように繰り出す「言い訳」は大人げないと言えます。
　
もし本当に上司の指示や組織の方針に意見を出したいのであれば、それに気付いた時点で相談すべきです。
　
ただ、できることなら「まずは１００％やり切って」から、自分の意見・感想を相手に述べたいものですね。上司とのラポール（信頼関係）を築くうえでも、よほど上司が考えた方針が的外れではないかぎり完遂させることが先です。
　
なぜなら、戦略や方針が正しいかどうかを検証するためには、１００％やり切らないことにはわからないことが多々あるからです。
　
この時点でマネージャとして気をつけるべきことは、１００％やり切らせるために逐一部下に声をかけるとか進捗管理の頻度を上げるとか、そういうことではなく、まず部下に「１００％やり切る」という習慣を身に付けさせることです。
　
そうでないと、部下がいつまで経っても「指示待ち人間」のままで、上司から声をかけられない限り自分の意見を表現する、という習慣のまま時間が過ぎていってしまうからです。
　
結論として、後知恵の習慣を身につけると、いつまで経っても目標を達成できいどころか、周囲からの信頼もドンドン失っていく、ということです。
　
そのような部下に育たないように、日ごろから「つべこべ言わずに、まずは１００％やり切れ」と言うことが大事ですね。
　
　
　
【参考記事】　
→ ★ 営業の最低・最悪の言い訳「時間がない」「忙しい」 ……営業マンの時間管理術
　

2009年12月23日
ウォルトディズニーの名言集 ……『夢・理想・目標は実現しない』のではなく『夢・理想・目標しか実現しない』

　
　
ウォルトディズニーの名言集のなかに、『夢・理想・目標は実現しない』のではなく『夢・理想・目標しか実現しない』という名言があります。
　
非常に有名な名言です。
　
この名言は、営業の世界で使ってもぴったりフィットしますね。
どういう状況で使えるでしょうか？
　
私は毎回の営業セミナーで必ず冒頭に言うことがあります。
　
それは、
　
「営業の仕事とは、目標予算を達成させること」
　
です。
　
　
　

　
　
　
「お客様の満足度を上げること」だと、いけしゃあしゃあと嘯（うそぶ）く営業もいますが、思い違いも甚だしいと言えます。
　
お客様の満足度を上げるのは、会社全体でやることです。営業だけが担っているわけではありません
。営業はお客様と常にコンタクトをとっている立場にあるので、そのように思い違いする人もいるかもしれません。
　
また、上司からそのような手ほどきを受けてきた方もいるかもしれません。
　
しかしそれは「古き良き時代」の旧弊と言えるでしょう。
　
営業は、物を研究開発しているわけではありません。開発された物を製造しているわけでもありません。作られた物を運んでいるわけでもなく、従業員たちの給与計算や労務管理をしているわけでもありません。
　
会社を安定的に維持させるための経理業務に従事しているわけでもないのです。
　
会社には「予算計画」があり、その「予算計画」を達成させるために、「数字を作る」ことが営業の仕事です。ですから当然のことながら、計画的でかつ主導権を握った営業活動が必要とされるのです。
　　
しかしこれをキチンと腹に落として日夜営業活動に勤しんでいる人は少ないのが現状です。
　
ウォルトディズニーの名言にあるように、目標を達成させることを仕事だと思っていない人は、しょせん実現しないのです。
　
このあたりを熱く語る営業セミナーで、「営業マン自己変革セミナー」というのがあります。
　
　
　　　『営業マンの行動量を２倍に増やす！ 営業マン自己変革セミナー』 【大阪 1/21】 　
　
　　　『営業マンの行動量を２倍に増やす！ 営業マン自己変革セミナー』 【東京 2/8】 　
　
　　　『営業マンの行動量を２倍に増やす！ 営業マン自己変革セミナー』 【名古屋 2/10】 　
　　
　
どのように参加者の腹に落とさせるのか？　そのあたりのテクニックをひりつくような感情に乗せてお伝えしています。大変人気の高いセミナーです。熱いものを取り戻したい営業マンが集まります。
　
ぜひお越しください！　セミナーでお会いしましょう。
　　

2009年12月09日
営業マンの睡眠不足の解消法　……テンピュールのアイマスクで疲労回復を！

　
　
夜遅くまで仕事をしていたり、接待に付き合わされてどうしても睡眠不足になる営業マンは多いと思われます。
　
もちろん目標ノルマをなかなか達成できずにストレスを抱えているから、夜眠られない、という方もいるでしょう。
　
体が疲れているときに栄養ドリンクを飲んでも、あまり期待できません。（私見）
　
そこで私自身が、疲労回復・睡眠不足の解消のためにいつもやっていることをご紹介します。
本当に目が覚めるような、一発で解消できるテクニックです。ぜひお試しください！
　
　
　

　
　
　　
それは、とても簡単です。
　
日中に眠るのです。つまり「昼寝」ですね。
　
どのぐらい昼寝をすればいいかは、個人差があるようです。
　
ただ、３０分近くも眠ってはいけません。１０分から２０分の間がよいでしょう。
　
営業マンであれば外出している場合が多いはずから、電車の中、社用車の中、ホームのベンチに座って……と、いろいろなシチュエーションが考えられます。
　
冬は寒いですが、公園のベンチに座って、でもいいでしょう。
　
その時間を利用して眠るのです。
とにかく短い昼寝をとる、というのはとてもお勧めです。
　
　
そのときに必要な小道具を２つご紹介します。
　
１つ目は、携帯電話です。
携帯電話のタイマー機能を使い、１５分なら１５分セットしておいてポケットの中にでも入れておきます。
マナーモードにしておけば１５分経過すれば携帯電話が振動して起こしてくれます。
　
２つ目が「アイマスク」です。
特にお勧めなのは、テンピュール スリープマスクです。
見た目はゴツイですが、以下の特徴があります。
　
● 目に当てると、とても気持ちがいい

● どんなところにいても視界が完全に遮断され、真っ暗になる
　
私は家の中でも、ちょっと疲れたなと思ったら妻や子供たちに「ちょっと１５分時間をくれ」と言い、このスリープマスクをし、ダイニングテーブルなどに突っ伏して１５分ぐらい眠ります。
　
そうすると、すぐに元気になります。
　
　
　

　
　
　
眠る場所を探す必要はありますが、小刻みに昼寝をすることで一気に疲労回復できます。
　
睡眠不足に悩んでいる人もおられるでしょうが、いかに夜眠るか、を考えるよりも、眠れないときは眠れなくていい。昼間に眠ればいいんだからという発想で毎日を過ごすと、非常にラクになります。
　
睡眠時間が３時間とか４時間とかでも、昼間に１５分眠れば解消できます。
　
前述したとおり、３０分や１時間の昼寝はお勧めできませんので、ご注意を！
　

2009年11月29日
営業の最低・最悪の言い訳「時間がない」「忙しい」 ……営業マンの時間管理術

　
　
営業マンに限ったことではありませんが、「時間がない」からできなかった、「忙しい」からできなかった、という「言い訳」ほど最低・最悪な「言い訳」はないと私は考えています。
　
特に、上司のほうが後で確認し、
　
「あ、それでしたら、時間がなかったのでまだやっていませんが……」
　
と、このように言い訳をされて平静を保つことができる上司はマレと言えるでしょう。
　
当然のことながら「時間がない」「忙しい」のであれば、それは前もって相手に伝えておかなければなりません。
　
前もってわかっていなくてもかまいません。いったんは引き受けたものの途中で、どうしても他事に時間を費やさなくてはならなくなったという場合、その時点で、相手に相談すればいいのです。
　
「時間がないからできない」という言い訳を言われると、はじめからやる気がなかったのでは？と勘繰られるのが普通です。
　
それに、本当に時間がないのか。時間のやりくりが下手なだけではないか？と相手に疑われることも多いでしょう。
　
このため、できる限り「時間がない」「忙しい」という言い訳をしないように、時間感覚を身につけておくことが大切です。
　
時間感覚を身につけるのは簡単です。
　
何をするときでも時間を計ればいいのです。
　
たとえば私は以前、「靴磨き」がとても面倒だと思っていました。しかしながら靴磨きが５分程度で終了するとわかると、それほど面倒だと捉えるようにはなりませんでした。
　
朝出勤する前、５分ぐらいの時間は簡単に確保できます。
　
その５分の間を使って靴を磨けばいいわけですから面倒に感じません。何より「先送り」しつづけることによって蓄積されていく心理ストレスに悩まされることから解放されるのはいいことですよね。
　
◆ 日報（業務報告書）の入力

◆ 新規顧客リストの作成

◆ 代理店との同行スケジュールの確保……
　
できれば後回しにしたいと思っている事柄も、その作業をするのにどれぐらいの時間がかかるかを事前に計測しておくとストレスはたまらないものです。だいたいが「１０分」とか「２０分」とかでできることが多いことに気づくはずだからです。
　
　
　
【タイマーを持ち歩いて、どんなときでも時間を計ってみましょう。携帯電話でもかまいません】

　
　
　　
【言い訳が習慣になっている人について】
　
「そんなこと言われたって忙しいんだから無理ですよ！　遊んでるわけじゃないんですから！」
　
たまに、目くじら立ててこのように怒る人がいます。しかし「忙しいから無理だ」と言った瞬間に、その人の成長は止まってしまうかもしれませんね。
　
人間の判断の源は「感覚」です。
　
人間が瞬間的に反応した場合は「頭」で考えて判断したわけではなく、「感覚」的に感じたものそのものが表に出ます。
　
ですから瞬間的に「時間がない」と言ってしまう人は、相手に言われたことを実行するのにどれぐらいの時間がかかるかを頭で計測したとは言えないでしょう。
　
ですから「時間がない」「忙しい」という言い訳は最低・最悪なのです。
　
そのような言い訳をすること自体が「習慣」になってしまっているのです。
　
今後、ますます制限された時間の中でスピーディに成果を出さなくてはならない時代になっていきます。これは間違いありません。
　
そんな時代が到来するとわかっていて、時間をマネジメントできないまま放置し、「時間がない」「忙しい」を言うことが「習慣」になってしまっている人は、ますますストレスのたまる毎日を送ることになってしまうかもしれません。

というわけで、これからの時代を乗り切るために時間間隔を身につけ、タイムマネジメント力をつけましょう！
　
　
　
　

　　

2009年11月22日
営業マネージャ（管理者）のためのコミュニケーション能力（ペーシング・ラポール・リーディング）

　
　
１．営業マネージャのコミュニケーション能力について

筆者は、これまで数えきれないほどの営業会議に参加してきました。従業員が数万人規模の大企業から、家族で経営されているような中小企業まで。規模や業種に関係なく、多くの企業の営業会議にオブザーバー参加しています。

その営業会議の中で、よく目の当たりにするのが、上司がひとりで話している会議です。会議中だけでなく、日ごろから上司だけが考え、上司だけで結論を出し、上司が指示ばかりしている、そんな営業マネージャがいかに多いことか。対する部下は、自分で考えて問題を解決するという習慣が身についていません。これは大変大きな問題ですが、営業マネージャの皆さんにしてみると、なかなか改善点が思い浮かばないようです。

上記のような営業マネージャは、部下に対して一方的に話をしてから「何か意見あるか？」と聞きます。しかし部下たちは誰も答えません。返ってきたとしても「部長の言うとおりです」という期待はずれな返答のみ。

部下から反応があろうとなかろうと、自分の言いたいことを部下に伝えたのだから、正しく伝わっているだろう。問題ないじゃないか。そのように営業マネージャ自身は感じ取っているかもしれません。しかし実際に部下が期待通りに行動してくれるかというとそうでもないのが現実です。言っても言っても行動が変わらない部下。行動が物足りないという部下はどこの企業にもいます。

それでは、営業マネージャは部下に対してどのようなコミュニケーションをすればよいのでしょうか？
　
　
　
２．正しい「指示」よりもまずは「信頼関係」

人間は「安心・安全の欲求」があると言われています。これは「生存欲求」からくるものです。既知のものに対しては安心を覚え、未知なものに対しては不安を感じるものです。そのため相手の指示や命令が正しいか正しくないかで、その指示や命令を理解／納得するのではなく、相手自身が自分にとって信頼のおける人間であるのか（安心欲求を満たす人間であるかどうか）が判断の基準になってしまいます。

このように、人間関係において重要なことは、人と人とのあいだにラポール（＝信頼関係）が構築されているかどうかです。これによって、人の行動や意識は大きく左右されるということを覚えておかなくてはなりません。たとえば、同じことを言われても、Ａ課長から言われると疑うことなく従うのに、Ｂ課長から言われると何となくストレスを感じる、もしくは反発したくなる、こういうことはよくあることです。それは部下の「意識の問題」だと片付ければ簡単ですが、これでは根本的な問題から目を背けているとも言えます。人間は感情の生き物であるということを頭に入れておかなければなりません。それでは次に、どのようにすれば部下と「ラポール」を構築できるのか解説いたします。
　
　
　

　
　
　
３．信頼関係を構築する基本的なテクニック

部下とラポールを構築するためには、まず相手とペーシングする必要があります。ペーシングとは、相手との「ペースを合わせる」という意味です。

上司が部下に対して一方的に話すのはナンセンスです。日ごろから部下の言葉に耳を傾けるのは当たり前です。しかしながら、ただ耳を傾けるのではなく、相手のペースに合わせることを心掛けましょう。まずは「受け止める」ことです。「受け入れる」ことはしなくてもいいですから、部下が話していることはまず受け止めていきましょう。「受け入れる」と「受け止める」との違いを例で示して説明します。
　
・【受け入れる】の例
「新規開拓をする意味がわかりません」
→ 「そうだな。確かに意味がわからないよね」
　
・【受け止める】の例
「新規開拓をする意味がわかりません」
→ 「なるほど。新規開拓をする意味がわからないというんだね」
　
・【受け入れ】も【受け止め】もしない例
「新規開拓をする意味がわかりません」
→ 「何を言ってるんだ。皆で期首に決めたことじゃないか」
　
違いを理解していただけたでしょうか。
さらに、相手の話を【受け止める】のに、効果的なテクニックをここでお伝えします。それが「バックトラッキング」です。意味は「おうむ返し」のことです。前述の例の通り、相手が言ったことをそのまま繰り返し、質問形式で投げ返すというもの。短気な上司は、部下の発言にすぐ反応してしまい、言わなくてもいいことをついつい口にしてしまうことがあります。それを抑制し、感情のコントロールをしやすくできるのが、このテクニックのいいところです。

ラポールを構築するためには、自身の自尊心と向き合うことも重要です。感情のコントロールができないとうまくできません。
これは親と子供の関係と同じです。

子供は、自分自身がコントロールできない感情をうまく操る親を見て尊敬すると言われます。しかしそれができない親だと、当然のことながら子供は親を尊敬することができません。上司と部下も然りです。部下が上司に信頼を置くのは、自分では抑制できそうにない感情をうまくコントロールできるからといえるでしょう。親子との関係と異なるのは、上司も部下もどちらも「大人」であるということ。したがって上司はよりいっそう「感情」という厄介な存在を手なずけ、部下とのラポール構築を意識してコミュニケーションをとらなければならない、と言えます。
　
　
　
４．「不確実な」世界でのコミュニケーション

営業という職種は、常に「不確実な」世界に身を置いています。
上司が決めたこと、自分自身が決めた行動計画をきっちり実行すれば結果がついてくるかというと、そうとは限りません。結果が出るかどうかわからない中で試行錯誤を繰り返す、「へこたれることなく」続ける努力が必要なのです。

そういう中で、上司と部下とのコミュニケーションは極めて重要です。部下は何に拠り所を置いていいかわからないのに、上司自身に対して信頼をもてないようでは強いストレスを感じるからです。

営業一筋２０年・３０年の課長職・部長職の方々は、「部下を動かすためには、まずラポールの構築」と言われても、拒絶反応を示すかもしれません。ご自身が部下だったとき、上司からそのような姿勢で接してもらっていない方がほとんどでしょうから。しかしながらこのスピードの時代、遠回りだと思っても、部下との信頼を築いてから指示を出していったほうが、結果的に部下の行動変化に対するスピードは速くなる、ということを覚えておいてください。

2009年11月15日
「メール」の量と「挨拶」の量と、人間関係の「質」の問題

　
　
近年、組織における「挨拶」の量が、６３％減ったという統計結果があります。
　
コミュニケーションの基本とも呼べる「挨拶」。なぜこの「挨拶」がこんなにも激減してしまったのでしょうか？
　
それは「メール文化」の浸透と、因果関係があるといえます。
　
　
　

　
　
　
社外とのコミュニケーションには、電話やＦＡＸ以上に重要視されるようになってきた「メール」。しかしながら、社内組織におけるコミュニケーションも「メール」が頻繁に使われるようになっています。
　
私は、「プリフレーム」や「パラフレージング」といったテクニックを使うときに敢えてメールを使いますが、それ以外はフロアーが違っていても内線で済まそうとせずに直接会いにいって話をします。
　
また、人間の好感度を簡単に３０％アップさせる方法があります。

だれでも知っていることですよね。それは「笑顔」です。
　
つまり、組織の中の人間関係を円滑に保つためには、「笑顔」で「挨拶」することはとても重要なことです。
　
当たり前のことですが、こんな当たり前のことができない組織がいかに多いことか。
　
「戦略論」や「仕事術」も「仕組み」を勉強するのもいいですが、まずコミュニケーションの基本中の基本、「挨拶」を見直すことが、人と人とのラポール（信頼関係）を構築させ、組織の活性化を促すことにつながるのです。
　
　
「今日もがんばってるな！」
　
「お疲れさん！」
　
「最近、寒くなってきたな?！」
　
　
たまに、部下になめられたくないと考えているのか、無駄な話はほとんどせずムッツリと黙ったままデスクに座りっぱなしの管理者を見受けますが、勘違いも甚だしいですね。
　
笑顔で挨拶！　
　
どんな役職に就こうが、どんな職種で仕事をしようが、どんな立場で話をしようが、「挨拶」こそが人間関係を円滑化させるうえで、最も重要な「テクニック」といえるでしょう。　
　
　
　
　
【参考記事】

→ 部下とのコミュニケーション量は、「８：２」の雑談バランスで
　
→ 営業マネージャ（管理者）の部下に対する適切なフィードバックの方法
　

2009年11月04日
100円ノートで超メモ術／ノート活用術がついに書籍化！　一冊のノートを知的データベース化する

　
　
本日は、随分前から注目し、実際に自分自身でも「メモの取り方」のテクニックとして参考にさせていただいていた１００円ノートで超メモ術／ノート活用術のサイトがついに書籍化！　されましたので、ご紹介いたします。
　
知的生産性をアップさせるために「１００円ノート」を活用する、というテクニックは以下の書籍でも紹介されています。特に「情報は1冊のノートにまとめなさい」」は大ベストセラーになりました。
　
　
　
→ ★ 情報は1冊のノートにまとめなさい 100円でつくる万能「情報整理ノート」
　
→ ★ たった100円で大変革! A6ノートで仕事を超仕組み化しなさい
　
→ ★ 100円で願望実現! A6ノートで思考を地図化しなさい マインドマップを超える簡単ノート術「シンプルマッピング」
　
　
　
しかし、私はこの「超メモ術」に書かれたテクニックが一番お勧めですね。一番簡単・シンプルで、効果が持続するからです。
　
私が最も感銘を受けたのは、以下の３つのテクニック！
　
　　
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――

● ノートの端を破る！

● インデックスページの位置にマーキングする
　
　

　
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――　
　
　
とてもシンプルですが、非常にわかりやすく、簡単に一冊のノートが知的データベースへと進化します。
　
このテクニックは本当にお勧め！　ぜひお試しください！
　
　
　

2009年11月03日
Google（グーグル）デスクトップで、顧客・名刺管理を徹底させる！

　
　
仕事を効率化するために、これまで数えきれないほどのフリーウェア／シェアウェアを試してきましたが、Ｇｏｏｇｌｅデスクトップほど有益なフリーソフトはない！　と言っていいほど便利なツールです。
　
もしまだ使われていない方がいたら、パソコンにインストールされることをかなり強くお勧めいたします。
→ Ｇｏｏｇｌｅデスクトップのインストール
　
　
【関連記事】

　 → ★Google（グーグル）グループを活用した簡易ＳＦＡ（営業支援システム）　

　 → ★Google（グーグル）カレンダーを活用した営業（スケジュール）管理テクニック
　
　
　

　
　
　
以下に記すとおり、Ｇｏｏｇｌｅデスクトップとは、パソコンの中に散らばっている情報を検索できるソフトで、これを活用すれば、メールやファイルなど、仕事に必要な情報をわざわざディレクトリ階層ごとに分けて保管する必要はなくなります。
　
もともとディレクトリ検索は、２次元でしか表現できないため、たとえばお客様の情報を「あいうえお順」「今すぐ客か、見込み客か」「既存か、新規か」「商談ごと」「営業担当者ごと」「プロジェクトごと」などで管理することは不可能です。
　
しかしメールやファイルのタイトル、内容文に意図的にキーワードを挿入させることにより、簡単に管理することができるようになります。
　
まだ試用したこともない方は、ぜひとも活用ください！
　
　
　
【顧客名を入力すると、その顧客名にかかわるメールやファイル／提案書や見積書などが検索される】



※ 「山田商事」は仮の会社名です。
　
　
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【Google デストップ機能紹介のページより引用】
　
Google デストップでは、ウェブ検索と同じように簡単にパソコン内に散らばっている情報を検索できます。 メール、ファイル、音楽、写真、チャット、Gmail、閲覧したウェブページなどを検索して、 お探しの情報を見つけることができるので、ファイルやメール、お気に入りなどを手動で整理する必要はありません。
　
また、パソコン内の情報を検索するだけでなく、インターネット上の情報を集めて表示できるガジェットとサイドバーが加わりました。 Google ガジェットは、デスクトップ上の好きな場所に配置でき、新着メール、天気情報、写真、お気に入りのニュースなどさまざまな情報を表示することができます。 デスクトップ上に表示される縦長のサイドバーを利用すれば、ガジェットを整理するのも簡単です。
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2009年11月03日
ストラテジー＆タクティクス社の戦略ツール「BASiCS（ベーシックス）」とマーケティング戦略

　
　
今回は、佐藤義典氏が代表を務めている、ストラテジー＆タクティクス社の戦略ツール「ＢＡＳｉＣＳ（ベーシックス）」の紹介です。
　
マーケティング戦略でいうと、ランチェスター思考、ブルーオーシャン戦略など、多くの独自理論があります。
　
何が異なるのか？　を研究するのは大学の先生や学生たちに任せておいて、我々実践者は、それぞれの理論を自社で使えるかどうかを吟味することが重要です。
　
勉強をすることが目的ではなく、目的はあくまでも実践して成果を出すことです。
　
いいと思った事柄はドンドン取り入れて、徹底的にやり切る。
　
そういう習慣が身についている人・組織は、どんな理論に傾倒しても、それほどリスクはないといえるでしょう。
　
　
　　
さて、戦略ツール「ＢＡＳｉＣＳ（ベーシックス）」について簡単に記すと、
　　
● Battlefield　（戦場）
　 → ポジショニング。自社はどの戦場・業種・業界で戦うのか？　という意味
　
● Asset　（独自資源）
　 → ケイパビリティ。会社の能力・可能性。資源や資産、リソースのこと。何を持っているのか？　という意味

● Strength　（強み・差別化）
　 → 強み・差別化。付加価値というべきか。（ただしこのカテゴリーは他の要素とかぶる気がする）
　
● Customer　（顧客）
　 → 顧客視点。マーケットイン。どのようにしてお客様を満足させるのか？　という意味
　
● Selling Message　（売り文句）
　 → メッセージ性。どのようなメッセージをお客様に訴えかけるのか？　という意味
　
　
私自身が注目するのは、この戦略ツールに「Selling Message（売り文句）」が内包されていることです。
　
いい物を作れば売れる、お客様の声を聞けば必ず振り向いてくれる、という発想だけでなく、人間の心理を理解し、需要を喚起させるほどのメッセージ性にも着目していることは重要です。
　
特に「ものづくり」に特化した企業は、これらの「メッセージ」には鈍感のような気がします。
　
人間が何かをジャッジするとき、必ず感情が挟みます。
　
相手はロボットではありませんから、その感情に左右されて行動をするものです。だからこそビジネスはおもしろい、といえます。
　
お客様のニーズに応えることは当然ですが、それをどんなメッセージに乗せて相手に伝えるか、ここを忘れてはいけませんね。
　
　　
　
　
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内容（「BOOK」データベースより）

なぜ、あの商品ばかり売れるのか?　数々の企業で成果をあげたトップコンサルタントの最新マーケティング理論をストーリーで実況中継。
　
　
　
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
佐藤 義典

早稲田大学政治経済学部卒業、米ペンシルベニア大ウォートン校MBA(FT紙MBAランキング世界1位)。中小企業診断。NTT、外資系メーカー、外資系エージェンシーで営業、ブランド責任者、営業のヘッド、コンサルティングチームのヘッドなどを歴任。現在はコンサルティング会社ストラテジー&タクティクスの代表取締役社長として、マーケティング戦略を中核にコンサルティングを行う(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

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2009年11月01日
営業マン・営業マネージャにお勧め（推薦）するビジネス書

　
　
セミナーの受講者から、よく「お勧めの書籍はありませんか？」と聞かれます。
　
そこで、現時点で私がお勧めするビジネス書をまとめてみました。
　
お勧めするビジネス書に共通するのは、すべて「実践的」であるという点です。私のセミナー内容と同じで、誰かの成功体験や事例をかき集めて紹介することが中心の書籍ではありません。
　
基本的には、誰が実践してもそのとおりになるようなノウハウ本を集めてみました。ご参考にしてください。（随時更新します）
　
なお、これらのビジネス書は、これまで多くの方に献本し、喜ばれているものばかりですので自信をもってお勧めいたします。
　
（この中に、明確な営業本がないのはとても興味深いといえるでしょう。それだけ営業関連の本は、本質的な部分をとらえておらず、なおかつ実践的ではない本が多いということです）
　
　
（横山さんの本を教えてくださいと、質問してくだる方が多く光栄です。しかしながら私は現時点で、出版には興味がないのです。あくまでも現時点では（笑））
　
　
　
　
【ＮＬＰ関連、脳化学的に行動を変えたい人向けのビジネス書】

とにかく、すべての人に「ＮＬＰの基本がわかる本」は読んでもらいたいと考え、一番はじめに紹介いたします。
　　

　

　

　
　
　
　
【売れる仕組みを構築・サポートするビジネス書】

この手の書籍は世の中に数多くありますが、私は以下の名著２冊のみお勧めします。
　

　

　
　
　
　
【顧客心理を踏まえたうえでマーケティングを考えるビジネス書】

既存の事業を変えないまま売上をアップさせるためには、上記の２冊より下記の２冊だと私は考えています。
　

　

　
　
　
　
【とにかく行動を変えたい！　と願っている人向けのビジネス書】
　

　

　
　
　
　
【仕事術（ライフハック）に関するビジネス書】

この手の本は数えきれないほど読みましたが、厳選して以下の２冊を紹介いたします。　
　

　

　
　
　
　
【ふと立ち止まって人生を見つめなおしたい人向けの書】
　

　
　
　
　
【３０歳を過ぎたら読んで欲しい小説】

基本的に、ビジネス書よりも小説のほうが読書量が多い私です。そんな私がここでお勧めする作品はコチラ。
　

　

2009年10月27日
「営業の見える化」をすることで、本当に売上は上がるのか？

リーズナブルなＳＦＡ（営業支援システム）顧客創造日報シリーズで有名な、ＮＩコンサルティングの代表・長尾一洋氏の「営業の見える化」が売れています。
　
ちなみに私としては「営業」に特化してはいないものの、遠藤功氏の「見える化-強い企業をつくる「見える」仕組み」も、非常に参考になり一押しです。
　
これまで長尾氏は「可視化経営」をテーマにいくつもの良書を発表しており、今回は「営業」に特化した「見える化」テクニックの集大成を記したように見えます。
　
　
ただ、私はいつも「営業の見える化」「営業の効率化」「営業の合理化」などをする以前に、もっと大切なことがあると考えています。
　
営業の見える化は、次の手順ですべきだというのが私の独自の考え方です。
　
　
　
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１．営業マンに「目標予算達成」が仕事であると焦点を当てさせる
　
２．目標予算を達成させるための材料を、まず自分で考えて仕込む
　
３．自分のアイデアでは足りない部分はお客へ聞く（ニーズ理解）
　　
４．自分自身のアイデア、お客のニーズを「見える化」し、それでも埋まらない不足分を「見える化」する
　
５．マネージャからフィードバックされたアイデアを「見える化」する
　
６．日々の営業活動やプロセスを「見える化」する　
　
　
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ここで強くお伝えしたいのは、「６」で書いた「営業活動やプロセスの見える化」だけをしても、あまり意味がないことです。
　
なぜなら「見える化」自体が目的となってしまい、「アラ」ばかりが目に付いてマネージャのストレスを増やすことになるかもしれないからです。
　
目的は目標予算を達成させることです。
　
営業は工場の工員ではありません。
　
自分の手の内を「見える化」して、指示を待っているような人間にしてはなりません！
　
営業活動の見える化はとても重要ですが、ただ活動を見える化しても、その活動に具体的な戦略性が存在しなければ意味を持たないでしょうし、何より営業ひとりひとりが自分で考えて行動するという習慣を身につけることがなくなっていく可能性があります。
　
ひとりひとりの営業が目標予算を達成させるためには、上記の手順を踏まえたうえで設計した「仕組み」と「コミュニケーション」の方法を身につける必要があります。
　
　
　
　

2009年10月24日
営業の効率をアップする「営業会議の進め方」「会議資料の作り方」

　
　
１．変化に対応するための「モニタリング」

サブプライム問題や原油価格の高騰、そして円高…。昨今の外部環境の変化は非常に激しく、著しく業績を悪化させている企業や、ビジネスモデルの変革を迫られている企業が後を絶ちません。
　
このような外的変化に対応するためには、正しいデータを収集し、定期的にモニタリングする体制と仕組みづくりが必要でしょう。
　
特に業績の先行きが不透明な企業は、常にお客様と接し、外部環境と触れている営業とのコミュニケーション頻度を上げるべきです。
　
実際に、モニタリング・会議改革を重要視している経営者は多く、「会議の進め方」に関するセミナーの受講者数も近年増加傾向にあります。そうした受講者の多くから挙げられる、現状の会議の問題点は次の３つです。
　
　
【会議の代表的な問題点】
　
■ 会議の目的がはっきりしない。
■ 会議が報告で終わっている。
■ ネクストアクションが決まらない。
　
　
要するに、目的も決めずに会議を始めて、何となく終了してしまうということだと思います。
　
確かに、これでは主催者側も参加者側もストレスがたまります。それではどのような会議を実施すれば、高い効果が生まれるのでしょうか。
　
今回は、「営業予算達成に向けた進捗会議」に特化して、「正しい会議の進め方」を考えていきたいと思います。
　
　　
　
【参考記事】 → ★「良い営業会議、悪い営業会議」
　
　

　　
　
　
２．「会議を考える」うえで押さえておくべきポイント
　
会議を考えるうえで押さえておくべきポイントが２点あります。それは、「１．日本人は議論・討議が苦手」という点と、「２．頻度が少なすぎると機能しない」という点です。
　
日本人は議論が苦手と言われています。欧米人と異なり、上下関係を意識する人が多く、「和」を尊ぶ気質であるため、自発的に面と向かって「思い」を話すことに不慣れな傾向があります。
　
指名されれば意見を出すでしょうが、「何か意見がある人？」と聞いてもなかなか手を挙げる人は出てきません。 → アンカリング効果が働いているため
　
これは大企業でも中小企業でも同じことです。ですから、目標に対する進捗状況の確認（モニタリング）を目的とする会議の中では、意見交換・情報共有で時間を費やすのはできる限り避けたほうがよいでしょう。
　
日本人は効率よく議論をするのは苦手、ということを先ず前提におくべきです。
　
また、営業は「言い訳のプロフェッショナル」という側面がありますので、口頭で発言させると長くなります。
　
こうした言い訳をその場で聞いていると、途中で聞くに堪えない話になるばかりでなく、重要なことを追求する時間を失うという問題点もありますので、会議の参加者には口頭ではなく「事前に資料に書かせる」ということを重視しましょう。
　
また、どうしても意見交換をしたいというのであれば、「モニタリング」の機能と切り分け、別の時間を確保して会議を開催したほうがよいでしょう。
　
「せっかく集まったのだから皆の意見を聞きたい」という意識は捨てたほうが懸命です。
　
　
また、冒頭に記したとおり、激しい外部環境の変化に柔軟に対応していくためには、月に一回、ましてや半期に一回などという回数では正しいモニタリングをすることは困難です。
　
従って、モニタリング目的（サボらないようにするための「監視」目的ではありません）の会議は頻度を上げる必要があります。
　
しかし、頻度を上げると会議に時間を奪われ、生産性が下がるという声が上がってくるかも知れません。
　
そのため、きちんと手順を決め、一回の会議に費やす時間をできる限り短くする必要があります。
　
短い時間でシンプルに会議を進めるためには、効果的な会議資料を使うことをお勧めします。
　
（効果的な会議資料とは、モニタリングすべき定量目標と実績との対比、原因と対策がひと目でわかるような資料です。枚数は１枚から２枚にまとめるべきでしょう）
　
　
【参考記事】 → 営業管理ツール【サンプル集】
　
　
３．まとめ（正しい営業会議の運営方針例）
　
最後に、シンプルで効果的な営業会議を行うための運営方針（例）を以下に記します。
　
　
【営業会議の運営方針例】
　
　・ 会議資料の事前配布（進行役）
　・ 会議資料の事前理解（参加者）
　・ ５分前集合
　・ 会議中の電話呼び出し、携帯電話利用禁止
　・ 会議手順通りの進行
　・ 終了前のコミットメント（約束事項）リストの確認
　・ 目的が達成された時点で終了
　・ １時間以上の会議は総務部長へ事前承認　
　
　
【解説】
　・ 会議資料の事前配布（進行役）
　　…… 会議がはじまってから手渡されてもきちんと目を通すことができないため
　・ 会議資料の事前理解（参加者）
　　…… 同上
　・ ５分前集合
　　…… シンプルにするための鉄則
　・ 会議中の電話呼び出し、携帯電話利用禁止
　　…… よほど緊急でない限り、３０分、１時間程度は我慢してもらう
　・ 会議手順通りの進行
　　…… 議題から脱線させないため
　・ 終了前のコミットメント（約束事項）の確認
　　…… 会議で決定したコミットメントを曖昧にしない
　　　　 曖昧にしておくと、次回会議で前回確認したことを思い出すのに時間を費やしてしまう
　・ 目的が達成された時点で終了
　　…… 予定時間分きっちりやるべきではない。参加者のモチベーションを下げるだけ
　・ １時間以上の会議は総務部長へ事前承認　
　　…… モニタリング目的であれば、１時間を超えることはまずない
　　　　 １時間以上の会議を安易に設定させないよう歯止めをかける
　
　
【その他の裏技】
　
　● 社内会議用の会議室を設置しない（もしくは少なくする）
　● 会議室を快適にしない（椅子・空調・照明）
　● 会議を立って実施する　（例：株式会社はてな）
　● ブレーンストーミング目的の場合はホテル等、非日常的空間で
　● 会議スケジューリングは１時間単位に
　● タイマーを利用し、発言時間を区切る
　● コーヒー／お茶を出さない
　● 禁煙
　
　
私は３０分で終了することを強くお勧めします。
　
「１時間」を目安にすると時間の感覚がわかりづらいですが、「３０分」を目安にすると、誰もが無駄なことに時間を費やせないという緊張感を抱きます。
　
さらに「会議５分遅刻常習犯」も激減します。
　
どんなに素晴らしい計画や戦略があっても、モニタリングを軽視すれば企業体力は落ちていきます。
　
決めるべきことも決めず、何事も先延ばしにしていけば、外的変化に対してドンドンと鈍感になっていきます。
　
こうした認識の下、まずは日ごろの会議改革からはじめてみてはいかがでしょうか。
　
　
【参考記事】 → ★「良い営業会議、悪い営業会議」
　

2009年10月16日
営業や事業の失敗事例など蓄積する必要ない！？　……失敗学のデータベース化に意味はあるか

　
　
営業活動をするうえで成功事例／失敗事例を蓄積しようとする経営者は多いと言えます。
　
特に経営者たちは「成功事例」よりも「失敗事例」を集めたがる傾向にあります。
　
失敗したことから学びたいということでしょう。「失敗学のすすめ」という書籍も出版されています。
　
しかし、私の過去のコンサルティング経験、そして他社の事例を見ていて感じることですが、営業に関してだけでいえば、営業の失敗事例を集めてもそこから学ぼうとする会社は非常に少数と言えます。
　
　
　

　
　
　
どういうことかと言いますと、
　
確かに失敗から学ぶことはたくさんあります。
　
「失敗から学ぼうとする姿勢」自体は正しいです。
　
しかし失敗事例は集めるけれども、そこから学ぼうとしたり、対策をとって計画的に現場改善に励んだりする会社は驚くほど少ないのです。
　
つまり作業が「失敗事例の蓄積」までで、ストップしてしまうケースがほとんどだということです。
　
　
私は超「現場主義」です。
　
その理論が正しいか正しくないかではなく、本当に実践するのか実践しないのかで判断します。
　
とにかく実践しなければ、どんなに正しい理論も意味をなしません。
　
少なからず、失敗事例から学ばなくても、現時点における目の前の「改善策」を計画的に解決していくことのほうが大切です。
　
もしも「今そこにある課題」にさえ手をつけず、「失敗から学ぼう」などと拳を振り上げている経営者がいれば、順番を間違えていると言えます。
　
「今そこにある課題」を解決しようともせずに失敗事例から学ぼうと考えている企業があるとすれば、そのこと自体が「失敗事例」かもしれません。
　

2009年10月15日
とにかくスタートさせる技術！　営業マンのスケジュール管理と時間管理術

　
　
北大路魯山人から学ぶ！　「実践」することの大切さ、「行動」することの重要性で、書いたとおり、とにかく実践するためには「スタート」させることが大切です。
　
何事も継続しない、と言う人は多いですが、それ以前にスタートさせることができない人が多すぎるのです。
　
　
「お客様のニーズをしっかりと理解し、お客様のニーズに沿った提案をするよう心掛けます」
　
とか、
　
「今期は新規開拓を徹底し、積極的に訪問活動に邁進します」
　
とか、

　
耳障りのいいことを唱える方も多いですが、
　
結局のところ、何をするのか？　そもそも何からスタートするのか？　が言えない人が多すぎるのです。
　
このままでは「総論賛成各論反対」の人間になっていきます。
　
　
そこで私が強くお勧めするのが、「とにかくスタートさせる！」ということです。
　
そのための技術を３つ列挙します。
　

―――――――――――――――――――――――――――――――――――――　
　
● 完璧を目指さない　 → ８０％ぐらいできればヨシとする
　
● スケジュールに記す　 → ＴＯＤＯリストに書かない
　
● 人に話す　 → 見える化する
　
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――　
　
　
スタートできない人の多くは、完璧を目指したがります。
　
靴を磨くのも、ちゃんと磨かないとダメだと思い込むからなかなかできないのです。適当に靴墨塗るだけでいいと思えば、すぐにできてしまうものです。
　
身の回りの整理整頓も同じです。
　
完璧にきれいにしようとするから何事もスタートできません。しっかりと時間を確保して徹底的にやろうと考えるからいつまで経っても整理整頓ができないのです。
　
とりあえず机の上だけでも片付けよう、と考えるとスタートできるのです。
　
　
そしてスタートすると決めたら、スケジュールに記しましょう。
　
ＴＯＤＯリストだと、時間の確保ができません。
　
スケジュールに書くということは、「いつ」スタートするのか、そのための作業の「時間」はどれぐらいなのかがわかります。
　
そしてそれを「見える化」します。
　
誰かにいつスタートすると宣言するのです。
　
これだけで、大幅に「先延ばし」の習慣が改善されます。
　
　
「忙しい」「時間がない」と、ついつい言ってしまう人はスケジュール管理・時間管理ができていない人です。
　
本当に忙しい人・時間がない人は、そんな言い訳をするシチュエーションが存在しないからです。言い訳をしなくてもすでに周囲はわかっていますからね。
　
ぜひお試しください！
　
　
　
　　　
　
　

2009年10月14日
部下とのコミュニケーション量は、「8：2」の雑談バランスで　……上司のコミュニケーション能力向上について

　
　
本日は、よくセミナーでお話させていただいている、｢部下とのコミュニケーション量」について記します。
　
コミュニケーションの基本は、「ニューロロジカルレベル」の上位概念（アイデンティティ・価値観・能力）は承認し、下位概念のひとつである部下の「行動」にフィードバックすべきである、だから営業活動の見える化・可視化は必要だ、と私はいつも話をしています。
　
ただ、行動にフィードバックする以前に、相手とのラポール（信頼関係）ができていないといけません。
　
　
　

　
　
　
「アイデンティティ・価値観・能力」を承認しろと言われても、毎日のように、
　
　・君は素晴らしいね
　
　・君の考えはいいよ
　
　・君は本当にポテンシャルがあるね
　
とばかりは言っていられないでしょうから。
　
　
そこで私がお勧めするのが、何気ない日ごろからの「雑談」です。
　
部下に対し、日ごろから仕事の話しかしない上司ではいけません。
　
たとえ上位概念を承認したとしても、仕事に対するフィードバックばかりだと、部下も気軽に相談することができないからです。
　
気軽に相談にいけないような雰囲気をつくっているくせに、「報告・連絡・相談（ほうれんそう）」はきっちりしろ！　という上司も多くいます。
　
こういう上司は困りものですね。
　
　
私がお勧めするのが、「８：２」のバランスです。
　
日ごろの部下とのコミュニケーションのうち、雑談「８」、仕事の話「２」の割合を心掛けてはいかがでしょうか。
　
そもそもフィードバックが少ない上司は「５：５」ぐらいをめざしてほしいですが、仕事の話以外で部下とはあまり会話がないという方は、「８：２」ぐらいを心掛けてちょうどよいです。
　
部下に関心を持ち、積極的に話しかけましょう。
　
日ごろからラポール（信頼関係）が築かれていないと、部下に対する正しいリーディングができなくなってきます。
　
　
【参考記事】　
→ 営業マネージャ（管理者）の部下に対するコミュニケーション術　……適切なフィードバックの方法　
　

2009年10月07日
すべての悩める人・やる気が起こらない人に、趙昌仁（チョ・チャンイン）の書籍をお勧めします！

何事も、「やる気」が起こらないすべての人へ……。
　
韓国の作家、趙昌仁（チョ・チャンイン）の名言で、私が本当に心から感動したフレーズを今日は書きます。
　
　
　
「あなたが虚しくすごした今日という日は、昨日死んでいった者があれほど生きたいと願った明日」
　
　
　
解説など必要ありません。
　
なんでもない、当たり前の生活や日常に、感謝して生きたいものですね。
　
　
　
● 著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)

趙 昌仁（チョ・チャンイン）
ソウル生まれ。韓国の中央大学および同大学院卒業。雑誌社、新聞社の記者を長く勤め、出版企画チームを率いて、生命力のある多くの本を世に出した。その後、美しく温かい愛の物語を描いた『彼女が目を覚ますとき』『温かい抱擁』などを発表して多くの読者に愛されている。現在、韓国の西海の小島で執筆活動に専念している。

「カシコギ」は韓国で１６０万部を超える大ベストセラー！
　
　
　
　

2009年10月03日
「文具好き」にはたまらない「STATIONERY HACKS!」　土橋 正 (著)　小山 龍介 (著)

「整理整頓」「５Ｓ」は仕事をするうえでも基本中の基本！
　
特に営業に関していえば、複数の顧客の、複数の商談を、同時並行でプロセス管理していかなければなりません。
　
そうでなければ「場当たり的」「出たとこ勝負！」の仕事になってしまいます。　
　
できる営業マンは、当然に「整理整頓」が上手です。
　
そのためＩＴツールのみならず、アナログの「文房具」の使い方に凝っている人は多いものです。
　
　
そこで今回は、文房具を語らせたら誰にも負けない「土橋正氏」と、ライフハックの匠「小山龍介氏」が共著した「STATIONERY HACKS!をご紹介いたします。
　
「整理術」「時間管理術」「発想力アップ」などのために使えるあらゆる文具が写真つきで紹介されています。
　
　
　
ちなみにこの書籍の中で紹介されているもので、私自身が所有＆活用しているものは……
　
● ポストイット・スタイルミニノート
● ポストイット・スタイルカードノート
● パイロット・フリクションポイント０４
● 無印良品・透明付箋紙
● ライフ・情報カード
● ノックスブレイン・ジョッター
● ｔｒｙｓｔｒａｎｓ・スティッキーノート（名刺サイズの付箋紙）
● ニーモシネ・Ｎ１８０／Ｎ１８１
● 三菱鉛筆・ジェットストリーム
● ぺんてる・ハンディホワイトボードマーカー
● ライフ・アウトドアメモ
● ぺんてる・筆文字サインペン
　
……等です。
　
この書籍を読んで、いくつか試したいものが見つかりました。
　
特に、なんと言っても「欧文印刷・消せる紙」は手に入れたいですね。
　
どこでもホワイトボードを使いたがる私には必需品となりそうです。
　
　
　
　
内容紹介（Ａｍａｚｏｎより）
　
いまや書店の店頭にはさまざまな「仕事術」の本が並び、各書の著者が効率よく仕事をこなすためのさまざまなスキルやノウハウを紹介しています。その一方で、昨今の急速なデジタル化の反動か、スタイリッシュな「ステーショナリー」に注目が集まっています。ところが、これまでの「仕事術」本には具体的なステーショナリーを紹介したものが少なく、一方「ステーショナリー」本はおしゃれな製品紹介に終始しているものがほとんどです。そこで、両者の特徴を融合させた、「おしゃれで仕事に役に立つステーショナリーガイド」といった本を作ろうと企画したのが本書です。著者には、それぞれのスペシャリストにお願いしました。小山氏は、『TIME HACKS!』『STUDY HACKS!』『整理HACKS!』ほか大人気の「ハック!」シリーズの著者で、仕事術のスペシャリストです。土橋氏は、『やっぱり欲しい文房具』の著者で、情報サイト「All About」では「ステーショナリー」のガイドを担当しているステーショナリーのスペシャリストです。「仕事術のプロ」と「ステーショナリーのプロ」による、仕事の効率と業績をアップさせる究極の「ビジネス文具」約250点をご紹介します。
　
Chapter 1 文具な整理 整理の達人になれるハック!
Chapter 2 文具な発想 文具を活用してアイデアを生み出すハック!
Chapter 3 文具な表現 文具で自分らしさを表現するハック!
Chapter 4 文具な環境 文具で創造性を引き出す環境をつくるハック!
Chapter 5 文具な時間 文具で時間を管理し、時間感覚を磨くハック!
　
なお、本書の刊行に際して、全く新しい概念のノート「HACKS!ノート」が誕生します。リリースは、本書と同じ10/1です。こちらもよろしくお願いします。
　
　
著者について
　
小山龍介(こやま りゅうすけ)

(株)ビジネスプラグイン代表。イシス編集学校師範代・代匠。京都大学文学部哲学科美学美術史卒業。サンダーバード国際経営大学院でMBAを取得。デジタルツールを活用することで、仕事を楽しく効率的に進める技術、ライフハックを紹介している。また、新規事業立ち上げのコンサルティングや、ライフハックに基づく創造的思考法、時間管理術、勉強術、整理術の講演・セミナーも多数開催。著書に『TIME HACKS!』『STUDY HACKS!』『整理HACKS!』(以上、東洋経済新報社)、『iPhone HACKS!』(宝島社)などがある。Http://www.business-plugin.co.jp/
ブログ:http://www.ryu2republic.jp/
　
土橋 正(つちはし ただし)

文具コンサルタント。文具の展示会「ISOT」の事務局を経て、土橋正事務所を設立。文具ウェブマガジン「文具で楽しいひととき」の発行をはじめ、新聞、雑誌などで文具コラムを連載。国内外の文具メーカーのコンサルティングも行っている。生活総合情報サイト「All About」のステーショナリーガイドも務める。著書に『やっぱり欲しい文房具』(技術評論社)がある。Http://www.pen-info.jp/
　
　
　

　　

2009年09月27日
北大路魯山人から学ぶ！　「実践」することの大切さ、「行動」することの重要性

今日は、京都生まれの文化人で、食通として有名な北大路魯山人の「料理の第一歩」という随筆を紹介いたします。（「魯山人の料理王国」に収録）
　
　
　
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――
　
　
ある男は、土地を見つけて野菜を植えようと考えたが、そうしなかった。
　
その代わり、牛や豚を飼っておいしい肉を食べることを思いついたが、考えただけであった。
　
次に彼は便利な台所を作ろうと考えたが、何もしなかった。
　
その前に、台所で働きやすい身軽な服装をこしらえるほうが先だと考えたからである。
　
しかし何もせず、部屋の隅にあったりんごをかじり、それで果樹園をつくることを思いついた。
　
しかし、実行には移さなかった。
　
　
こうして考えてばかりいるうちに頭ばかりが大きくなっていく。
　
食物がなくなった彼は自分の足を食べ、
　
手を食べ、
　
ついには考える頭と食べる口だけになってしまった。
　
　
彼の考えることは何ひとつ間違っていなかった。
　
ただ一つも実行しなかっただけである。
　
世の中には、こんな頭の大きい男がたくさんいる。
　　
　
＜引用＞
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――
　
　　
「頭でっかちにならず、何事も、まずは第一歩を踏み出して」というメッセージです。
　
「モチベーション」や「意識改革」という言葉は耳障りがいいですが、まずは実践し、体験することをせずに道は開けていけないと、強く思います。
　　
　
　
　

2009年09月22日
タイプＡ型の行動パターンと、営業マンの心理ストレスについて　

　
　
◆ タイプＡ型の行動パターンと、営業マンの心理ストレスについて ◆
　
　
タイプＡ型の性格の人の多くは、仕事熱心で努力家です。
　
しかしながら十分に休養をとらなかったりすると、ストレスをためやすくなったり、心臓病（特に心筋梗塞）になる可能性が、他の性格／行動パターンの方よりも高いという結果が出ています。
　
　
それでは、皆さんの性格／行動パターンをチェックしてみましょう。
　
　
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――
　
【 タイプＡチェックリスト 】
　
１. 毎日の生活が忙しいと感じる。

２. いつも時間に追われていると感じる。

３. 負けず嫌い。

４. 怒りやすい。

５. 緊張したりイライラすることが多い。

６. 仕事に自信がある。

７. きちんとやり切らないと気がすまない。

８. 早口でしゃべる。

９. 熱中しやすい。

１０. 熱中すると切り替えが難しい。
　
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――
　
　　
皆さん、いかがだったでしょうか？
　
６つ以上「○」ですと、「タイプＡ」と診断されます。
　
　
仕事はきっちりやらなくてはなりません。（当たり前ですが）
　
しかし過度の情動ストレスを貯めたり、心臓病を患ってしまってはいけません。
　
　
　

　
　
　
営業は目標予算を達成させることが仕事です。
　
ですから、目標ノルマは達成しなければなりません。
　
しかし休養も必要なのです。
　
そのためにはメリハリをつけることが重要です。
　
　
　
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――
　
【私からの提言】
　
● １日の仕事の目標を明確に決める （いつまでに何をどれぐらいするのか？）
→ 目標が達成したら終了する　（期限内に終了するよう工夫する／延長しない／ダラダラやらない）
　
● １週間単位で家族や友人とのコミュニケーションの目標も決める （どれぐらいの量の？）
→ こちらの目標はオーバーしても構わない

● 絶対的な睡眠時間を確保する　（６時間以上）

● 適度に運動する

● しっかりと栄養をとる
　
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――
　
　
　　
したがって、労働時間は少なく、ストレスもためることなく、きっちりと目標ノルマを達成すればよいのです。
　
そうすれば緊張することもイライラすることもないし、妙な競争心を感じることもありません。（目標を達成すればよいのだから）
　
　
簡単なことです。
　
どうすればできるかわからない方は、営業マン自己変革セミナーに来てください。
　
お待ちしております！　
　　

2009年09月13日
「計画営業」を促進する、営業マンのための手帳術！　手帳の選び方

　
　
以前書いたコラムを引用し、手帳の話を整理します。
　
　

モチベーションが高い／低いにかかわらず、やるべきことがあるのであればそれを先送りにしてはなりません。
　
営業活動というのは、生産現場と異なり、「●●をしたから○○になる」という確実なものはありません。
　
ですから個人の感情に行動が左右されやすいのです。
　
　
　

　
　
　
先送りにすることにより、「またプラン通りに遂行できなかった」という体験が積み重なると、脳の中にある「先送りプログラム」をなかなか書き換えることができません。
　
そのためにまずすべきことは、
　
　
● 時間の確保
　
　
と言えるでしょう。
　
　
簡単なことです。スケジュールを入れるということです。
　
　
決まった予定についてスケジューリングするのではなく、決めるためのスケジュールを入れるということです。
　
「ＴｏＤｏ」という言い方もあるでしょうが、いくら「ＴｏＤｏリスト」にタスクを書き込んでいても、いつやるのかを明確にしなければ先に進みません。
　
　
　・Ａ社に訪問したい → それは「いつ？」
　・Ａ社の誰に会えばいいか知りたい → それは「いつ？」
　・部長に聞いてみる → それは「いつ？」
　・部長のスケジュールはいつ空いているか確認する → それは「いつ？」
　
　
……という具合に、すべてにおいて「いつ」やるのかの時間を確保してしまうと、ひとつひとつのタスクに対する心理的なハードルが下がっていきます。
　　
そのためには手帳にこだわることはいいことだと考えています。
　
　
　
ちなみに私の手帳はレイメイ藤井のシステム手帳「ダ・ヴィンチ」です。
　　
このシリーズの「ジャストリフィルサイズ」の手帳（ポケットサイズ）を愛用しています。　
　
理由は、私が「超メモ魔」で、かつ「整理整頓が苦手」だからです。
　
とにかくひらめいたことは、すべてあらゆることをメモしたいのですが、バイブルサイズぐらいの手帳だと、ひと言ふた言を書くだけでは大きすぎるんですよね。
　
なので昔は「ロディアのＮｏ．１１」を使っていましたが、書いたメモを捨てるだけでなく整理するためにはまたどこかに書き写さなくてはならないため、それが手間でした。
　
ロディアＮｏ．１１ほど小さくはありませんが、気兼ねなくメモができ、かつインデックスで書き溜めたものを整理できるポケットサイズのシステム手帳を選んだということです。

（そのため、常時ポケットサイズのシステム手帳を３冊携帯しています）　
　
とにかく、いつでもサッとメモができるという利点がいいです。
　
子供とサッカーやっているときでも、ジーンズのポケットにこのジャストリフィルサイズのダヴィンチが入っています。
　
　
　
話は大きくそれましたが、やるべきことをきっちりやるためには、自分の感情の介入をできる限り最小限にするために、思い立ったらすぐに「時間を確保」することです。
　
そのためには、お気に入りの手帳をひとつ作ってみてはいかがでしょうか？
　

2009年09月12日
「中途採用／キャリア採用の営業マン」がやる気・モチベーションを上げる心構えについて

　
　　
中途採用／キャリア採用の営業マンの心構え、もしくは受け入れ側である会社サイドの心構えについて書きたいと思います。
　
ヘッドハンティング／エグゼクティブリサーチを通して採用した営業マンでない限り、中途採用の方というのは何か負のリソース／体験を抱えているのが一般的です。
　
これは致し方ありません。

特に営業マンは、同じ業界への再就職率は２割以下と言われています。
　
つまり、８０％以上の方が別の業界への転職をされているのです。
　
転職先で活躍できるかどうか、きっちり仕事ができるかどうか不安でいっぱいのはずです。
　
　
　
　
そこでアドバイスです。
　
それは、『リセット』です。
　
過去の体験を断ち切ることが重要です。
　
　
　

　
　
　
未来は無限の可能性に満ちています。
　
過去の成功体験は残しつつも、負の体験を引きずることに意味はありません。
　
　
　
　
【中途採用者／キャリア採用者の皆さま】
　
● 前職の資料などすべて捨てる
● 前職の人脈をすべて捨てる
● 前職で着用していたネクタイ・カバン等のアイテムをすべて捨てる
　（スーツまで新調できるといい）
　
　
【受け入れる会社サイドの皆さま】
　
● 入社日にデスクの上に花を飾る（大歓迎の意を表明する）
● 入社日に歓迎パーティを盛大にやる
● パーティ出席者全員で、「あなたならできる！」という意味の言葉をかける
　
　
　
できない理由はほとんどないはずです。
　
人脈や着用していたアイテムを捨てるのはもったいないという考えの人は、もう一度思い返してください。
　
なぜ前の会社を辞めたのか？
　
それ以上、もったいないことなどないはずです。（いろいろ事情は異なるでしょうが）
　
過去は「儀式」によって断ち切りましょう！
　

2009年09月09日
営業マンのスーツ＆カラーコーディネート　……男の価値は「色」で決まる！

　
　
今回は、見た目を気にする営業マンに、スーツ・シャツ・ネクタイなどを選ぶうえでとても役立つ書籍を紹介します。
　
男の価値は「色」で決まる！ （ソフトバンク新書）という書籍です。
　
　
　
● 内容（「BOOK」データベースより）
　
パッケージデザインの良し悪しは商品の売れ行きを大きく左右する。そして、ビジネスマン自身の「パッケージ」といえばスーツ。一見同じようなスーツ姿こそ、仕事に対する意欲や能力、人柄といった個性を発揮する最良の武器なのだ。視覚情報の中でも8割を占めるといわれる「色」による効果。本書では、カラーを中心に、ビジネスマンが自己演出力を高めるための極意を指南する。
　
　
● 著者について
　
今井 志保子
メーカー宣伝部を経て、(株)サザビーに勤務。アクセサリーブランド「アガット」のスーパー・プレスとして活躍した後、2000年に独立し、カラーリストに転身。「色」で外見も内面も美しくなれる、独自のパーソナルカラー理論“imaism”を開発。人気女性誌や新聞、雑誌、企業ホームページなどに執筆。その他、イベントや研修、商品開発、個人カラーカウンセリングなど多方面で活躍中。毎日がもっと楽しく、もっとキレイになれるカラーアドバイスを、さまざまな角度から行っている。東商1級カラーコーディネーター。著書に『色でキレイを手に入れる!』(日本実業出版社)、『カラ-コ-ディネ-トでおしゃれ革命!』(PHP研究所)、『色で操る男心』(PHP研究所)がある。
　
　
　
「今日は何としてもお客様のハートを掴みたい！」
　
「今日はお客様に心の底から謝りたい！」
　
「今日はいい印象を与えたい！」
　
「今日は名前を覚えてもらいたい！」
　
「今日はクールに決めたい！」
　
　
　
営業マンというのは、毎日のようにたくさんの人と会います。
　
そして営業プロセスによって、自分の気持ちやモチベーションをコントロールする必要もあります。
　
お客様に熱意をもって語る必要がある場合、頭を下げて謝らなければならない場合、いろいろあります。

たかが衣装ではありますが、相手に与える印象はもちろんのこと、自分に向ける気持ちもスーツやネクタイの色によって左右されることはあります。
　
　
　

　
　
　
　
本書を読むと、自分の「肌の色」をチェックして、どのようなスーツ・シャツ・ネクタイの「色」の組み合わせが合うのかが簡単にわかります。
　
表現がシンプルで、難しいことは書かれていないので、とてもわかりやすいです。
　
オシャレはしたいけれど、あまり知識がない人。ファッション雑誌を常にチェックするなんて面倒くさい人にはうってつけの本です。
　

2009年09月07日
社員のモチベーションは年収・インセンティブ次第？ ……ハーズバーグの二要因理論（動機付け・衛生理論）とは

　
　
ハーズバーグの二要因理論（動機付け・衛生理論）とは、「満足」に関わる要因（動機付け要因）と「不満足」に関わる要因（衛生要因）は別のものであるとする考え方である。
　
　
　
　
● 動機付け要因
　
人間が仕事に満足を感じる時は、その人の関心は仕事そのものに向いている。（働くこと、そのものから得られる要因）
　
＜ 例 ＞
・達成
・承認
・仕事そのもの
・責任
・昇進
・成長 ……等
　
【重要】 これらは満たされると大きな満足を得まるが、満たされないからといってそれほど不満を感じることはないといわれる。
　
　
　
● 衛生要因
　
人間が仕事に不満を感じる時は、その人の関心は自分たちの作業環境に向いている。（働くこと以外から支える要因）
　
＜ 例 ＞
・賃金
・作業条件
・経営方針
・上司、同僚、部下との人間関係……等
　
【重要】 これらは満たされないと大きな不満を覚えるが、満たされたからといってそれほど満足を感じることはないといわれる。
　
　
　

　
　
　
■ 動機付け要因
　
仕事の満足に関わるのは「達成すること」「承認されること」「仕事そのもの」「責任を与えられること」「昇進すること」などである。
　
これらが満たされると満足感を覚えるが、欠けていてもそれほど不満を引き起こすわけではない。
　
　　
■ 衛生要因
　
仕事の不満に関わるのは「会社の経営方針と制度」「管理手法」「賃金・報酬」「人間関係」「作業条件」などである。
　
これらが不足すると不満を引き起こす。ただし満たしたからといっても満足感につながるわけではない。単に不満を予防する意味しか持たない。
　
　
　
※ 結論めいたもの

ハーズバーグの二要因理論からすれば、マネージャや管理者が心掛けなければならないのは「動機付け理論」のほうである、ということだ。
　
賃金やインセンティブ、賞与、待遇などで、社員のモチベーションを引き上げようとする経営者・管理者は多いが、それができたとしても一瞬であるということ。
　
それよりも、「仕事そのもの」を通じて、達成感を味わえたり、承認されたり、仕事を任されるようになったり、成長を感じられたりすることが重要だということである。
　
マネージャと部下との日々の「コミュニケーション」がいかに重要か、改めて本理論からも理解される。
　

2009年09月06日
営業マネージャ（管理者）の部下に対するコミュニケーション術　……適切なフィードバックの方法

　
本日は、営業マネージャは部下に対してどのようなコミュニケーションを取らなければならないか、ヒアリング技術について基本的なことを書いていきます。
　
まず、相手の価値観や能力は認める。そのうえで「行動」に対しフィードバックする。これを心掛けていただきたいです。
　
なぜなら「承認」だけで相手をリードすることはできないからです。
　
　
　
今回はより理解を深めてもらうために簡単なコミュニケーション例を示していきます。
　
たとえば……
　
　　
「君のサービスに対する価値観は素晴らしいね。顧客を満足させようという心掛けもいいよ。でも、１月８日に年始あいさつへ行ったときの行動は問題があったと思うよ。今期重点テーマに上げられている商品のチラシをもっていかなったようだからね」
　
　
このような感じです。
　
ニューロロジカルレベルの上位概念である「価値観」や「能力」は承認し、「行動」にフィードバックするのです。
　
しかし、こうしたフィードバックをするためには、相手の行動をマネジャー側が知らなければなりません。
　
　
営業活動が「見える化」されていなければ、部下に聞き込まない限り「行動」へのフィードバックが困難だからです。
　
それでは具体的にどのようなヒアリング技術を使えば適切なフィードバックができるのでしょうか。
　
今回は「オープンエンドクエスチョン」というヒアリングテクニックを紹介します。
　
　 → コミュニケーション用語一覧
　
　
　

　
　
　
オープンエンドクエスチョンとは、相手が「イエス」または「ノー」では答えられない質問のことです。
　
相手の心の中に潜む問題点や潜在的ニーズを探り当てるときに威力を発揮します。
　
営業にヒアリングする場合は「４Ｗ２Ｈ」の疑問詞を活用することをお奨（すす）めします。
　
　
（１）誰が
（２）いつ
（３）どこへ
（４）何を
（５）いくら
（６）どのように
　
　
を効果的に組み合わせて聞き込み、次にどうすべきかを相手にコミットしてもらいます。活動の状況を把握するときも、リーディングするときもこれらの疑問詞を忘れずに使うことが大切です。
　
また、この６つの疑問詞の中で最も重要なのは「いつ」です。
　
　
「いつ何をしたのか」
「いつまでに何をすべきか」
　
　
……は必ず聞き込むようにしたいものです。特に「将来のいつ」を聞かずに部下とのコミュニケーションを終えてはならないと言えます。
　
会議の中でも個人面談のときでも「行動」にフィードバックするときは、相手を承認したうえで「じゃあ、それをいつまでにやろうか？」と聞いてから終了することをマネジャーは心掛けたいですね。
　

2009年08月19日
「ほぼ日手帳2010」は全ラインアップ52種類、YouTubeで公開！

　
　
今日も注目のニュースから、無理やり営業の意識改革のネタへとつなげていく記事を書きます。
　
　
　
「ほぼ日手帳2010」は全52種類、YouTubeで公開
http://bizmakoto.jp/bizid/articles/0908/19/news039.html　
　　
　　
　
ほぼ日手帳とは、ほぼ日刊イトイ新聞（糸井重里氏のサイト）によって開発された人気手帳です。
　
　
ビジネスマンが愛用する手帳として有名なのは、何と言ってもフランクリン・コヴィーの「フランクリン・プランナー」でしょう。
　
しかしながら、この「ほぼ日手帳」は昨今、フランクリン・プランナーや能率手帳を凌ぐ勢いで売れ行きを伸ばしているそうで、私のような手帳好き、文房具好きのビジネスマンにとっては今後の展開から目が離せませんよね。
　
今日のニュースは、この「ほぼ日手帳」の２０１０年版がはやくも登場する！というものです。
　
　
しかし本コラムは手帳の紹介をすることが目的ではなく、営業のモチベーションアップが目的です。
　
無理やりこの記事につなげていきますと、モチベーションが高い／低いにかかわらず、やるべきことがあるのであればそれを先送りにしてはなりません。
　
　
　

　
　
　
先送りにすることにより、「またプラン通りに遂行できなかった」という体験が積み重なるだけで、脳の中にある「先送りプログラム」をなかなか書き換えることができません。
　
そのためにまずすべきことは、
　
　
● 時間の確保
　
　
です。
　
　
簡単なことです。スケジュールを入れるということです。
　
　
決まった予定についてスケジューリングするのではなく、決めるためのスケジュールを入れるということです。
　
「ＴｏＤｏ」という言い方もあるでしょうが、いくら「ＴｏＤｏリスト」にタスクを書き込んでいても、いつやるのかを明確にしなければ先に進みません。
　
　
　・Ａ社に訪問したい → それは「いつ？」
　・Ａ社の誰に会えばいいか知りたい → それは「いつ？」
　・部長に聞いてみる → それは「いつ？」
　・部長のスケジュールはいつ空いているか確認する → それは「いつ？」
　
　
……という具合に、すべてにおいて「いつ」やるのかの時間を確保してしまうと、ひとつひとつのタスクに対する心理的なハードルが下がっていきます。
　　
そのためには手帳にこだわることはいいことだと考えています。
　
　
　
ちなみに私の手帳はレイメイ藤井のシステム手帳「ダ・ヴィンチ」です。
　　
このシリーズの「ジャストリフィルサイズ」の手帳（ポケットサイズ）を愛用しています。　
　
理由は、私が「超メモ魔」で、かつ「整理整頓が苦手」だからです。
　
　　
とにかくひらめいたことは、すべてあらゆることをメモしたいのですが、バイブルサイズぐらいの手帳だと、ひと言ふた言を書くだけでは大きすぎるんですよね。
　
なので昔は「ロディアのＮｏ．１１」を使っていましたが、書いたメモを捨てるだけでなく整理するためにはまたどこかに書き写さなくてはならないため、それが手間でした。
　
ロディアＮｏ．１１ほど小さくはありませんが、気兼ねなくメモができ、かつインデックスで書き溜めたものを整理できるポケットサイズのシステム手帳を選んだということです。

（そのため、常時ポケットサイズのシステム手帳を３冊携帯しています）　
　
とにかく、いつでもサッとメモができるという利点がいいです。
　
子供とサッカーやっているときでも、ジーンズのポケットにこのジャストリフィルサイズのダヴィンチが入っています。
　
　
　
話は大きくそれましたが、やるべきことをきっちりやるためには、自分の感情の介入をできる限り最小限にするために、思い立ったらすぐに「時間を確保」することです。
　
そのためには、お気に入りの手帳をひとつ作ってみてはいかがでしょうか？
　

2009年08月18日
アンガーマネジメント …… 怒り・イライラの感情をコントロールする技術・ノウハウ

　
　
今日は久々に書籍の紹介をいたします。
　
　
安藤俊介氏著のアンガー・マネジメント ― イライラ、ムカムカを一瞬で変える技という本です。
　
　
「怒ってはならない！」
　
「イライラしてはならない！」
　
　
……と考えていても、「意識」をしているだけでは感情をコントロールすることはできません。
「心掛け」「意識改革」ほどアテにならないものはないのです。
　
　
　
しかし仕事をするうえで「イライラ・ムカムカ」を避けて通ることは困難です。
特に中間管理職の方で、「自分の感情をコントロールできたらもっと仕事の生産性が上がるのになぁ」と考えている人はとても多いことでしょう。
　
　
それではどのようにすれば、「怒り・イライラ」をコントロールできるのでしょうか？
　
まず、そのためには自分自身の潜在意識のなかにどのような「脳のプログラム」が入っているのかを知る必要があります。
　
　
● 自分自身の怒りの根源は何なのか？　…… コアビリーフ
● 何がきっかけで怒りという感情が沸きあがってくるのか？ …… トリガー思考
　　
　
これらの事柄を知るために、アンガーログやストレスログを蓄積していきます。
　
そして自分自身の思考パターンの分析をするのです。
　
　
しかし、もしも怒りが起こってしまったときのために、感情を沈静化する方法として、
　
・ディレイテクニック
・タイムアウト
・グラウンディング　
　　
なども紹介されています。
　
　
　

　
　
　
　
モチベーションアップ・意識改革のための自己啓発本はいくらでもありますが、「怒り」をおさめるためだけにフォーカスした書籍はなかなかありません。
　
非常に具体的で実践的な良書です。
　
私のように（笑）、なぜこんなに腹が立って仕方がないんだろうと自問自答を繰り返すような短気な人にはうってつけでしょう。
　
常日頃から上司・部下・お客……などなど人間関係で悩まれている人がいましたら、かなり強くお勧めいたします！
　

2009年08月15日
夢の「島の番人」4人を追加募集（豪クイーンズランド州）　……報酬でやる気はアップするのか？

　
　
今日も注目のニュースから、無理やり営業の意識改革のネタへとつなげていく記事を書きます。
　
　
　
夢の「島の番人」4人を追加募集＝豪クイーンズランド州
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20090814-00000079-jij-ent　
　　
　　
　
オーストラリア・クイーンズランド州ハミルトン島のサンゴ礁で番人として半年のんびりと暮らすと1000万円近くの報酬がもらえるとして世界的に話題を呼んだニュースの続編です。
　
また「番人」を追加で募集するそうですが、今回は報酬が出ないということだそうです。
このギャップは大きそうですね。
　
　
報酬のあるなしによって人のモチベーションは上下すると考えられていますが、ハーズバーグの「二要因理論」からすると、金銭的な報酬は積極的な動機付け効果が少ないと言われています。
　
　
実際にどうでしょうか？
　
営業組織の場合、１０人の営業マンがいたときに、報酬（インセンティブ）などによってモチベーションがアップダウンする人がどれだけいるでしょうか。
　
業績連動で高いインセンティブをもらえる人は、高いモチベーションを維持して成果を出し続けるでしょうか。
　
　
　

　
　
　
以前、この記事【営業マンを劇的に【意識改革】させる、管理者の心構えとは？】 でも書いたとおり、人は何に豊かさを求めるかと言いますと、そのときそのときの感覚の質です。
　
　
生活や考え方が多様化する時代となった今、何に豊かさを求めるかは人それぞれ全然違うということを頭に入れておかなければなりません。
　
今や、保険業界でもインセンティブ制度を抜本的に見直しています。
　
　
誰かに認められるから、評価されるから、お金がたくさんもらえるから「モチベーションが上がる」ということは、必ずしも誰にでも通じることではないということは、頭に入れておいたほうがよさそうです。
　　

2009年07月31日
米マスターカードの第2四半期は黒字転換　……コスト削減と営業の意識改革

　
　
今日も注目のニュースから、無理やり営業の意識改革のネタへとつなげていく記事を書きます。
　
　
　
「米マスターカードの第2四半期は黒字転換」
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20090731-00000111-reu-bus_all　
　　
　　
　
米マスターカードが第２・四半期決算が黒字に転換したと発表しました。
　
収益を押し上げたのは、手数料アップとコスト削減努力です。
　
削減した主な経費は、人事・総務関連費用や広告・マーケティング費用。
　
損益分岐点を引き下げれば収益は確保できるという単純な話です。昨今多くの企業が収益改善を成功させてニュースになっていますが、その要因のほとんどがコストカット。
　
今回のニュースも例に漏れず、人件費と広告費をカットされてのことです。
　
　
　

　
　
　
気になるのは、これらの費用を「見直した」のか「カットしたのか」、それとももっと別の表現にすると「最適化した」のか、ということです。表現だけの違いではなく、単純にカットしたのか最適化したのかとでは、これからの業績の行方は全然異なります。
　
　
今とりあえず「出血を止めなければならない」ということで、コスト削減に走る企業がとても多いですが、必要なコストまでカットしてはなりません。
　
足元ばかりを見つめていると近視眼的な経営に陥り、従業員のモチベーションはダウンします。
　
私が常々訴えていることがあります、それは……。
　
　
● コスト削減　……　短期的な視点で確実に効果が出る
● 売上アップ　……　短期的な視点で効果を出すことは難しく、中期的な視点でも効果が出るかどうかは確実ではない
　
　
ということです。
とはいえ、営業力・販売力を強化できない企業は、どんな企業も先細りします。
　
生身の人間の「売る力」に頼らないのであれば、その企業の業績は事業モデルがその時代のマーケットに指示されるかどうかに直結してしまうからです。スランプが許されない経営を強いられることになり、極めてリスキーです。
　
　
将来の収益を確保できるような動きもきちんと見据えたうえで、人員や広告費などを「最適化」していきましょう。
　
現場を無視したコスト削減は、従業員のモチベーションを著しくダウンさせていきます。
　

2009年07月29日
橋下知事、民主マニフェスト批判の真意は？　……真実味のある言い分か、それとも言い訳か？

　
　
今日も注目のニュースから、無理やり営業の意識改革のネタへとつなげていく記事を書きます。
　
　
　
「橋下知事、民主マニフェスト批判の真意は？」
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20090728-00000651-san-pol　
　　
　　
　
地方分権に意欲を燃やす橋下徹大阪府知事が民主党のマニフェストを強烈に批判いたしました。
　
その言い分は、
　
「子ども手当、高校の無償化…。いろいろ掲げていますけど、霞が関を動かさないことには一つも実現できませんよ」
　
……というものです。
　
　
　

　
　
　
この言い分に対する私の具体的な見解は述べませんが、いろいろな企業のコンサルティングをするうえで同じような場面に何度も遭遇します。
　
　
「部長方針にはいろいろと美辞麗句が並べられているけれど、結局は現場の営業を動かさないことには一つも実現しねーよ！」
　
　
……というものです。
　
　
　
どこの企業でも、期のはじめに営業部長が方針発表をしますね。

「１００年に１度の世界同時不況の真っ只中にいる我々は…………。今後日本の景気は先行き不透明で、毎日日経新聞を読んでも相次ぐ倒産の記事で紙面は埋め尽くされ…………。わが社もここはひとつ全社一丸となってこの事態を打開すべく、社長の命を受けて新規顧客部隊を新設したわけでして…………。というわけで来期は新規開拓を徹底することをここに宣言するわけです。…………皆さん、来年の今頃は一緒においしいお酒を飲もうじゃありませんか…………」
　
　
とか何とか５分も１０分も演説する営業部長が多いわけですが、結局のところそれ（新規顧客開拓）を実現するためには、具体的に、誰が・何を・いつまでに・どのような方法で行動をしなければならないのか？　リーダーはそれを明示しなければなりません。
　
その指示もせずに何も実現されないと、このような営業部長は決まって次のような愚痴をこぼします。
　
「うちの営業はモチベーションが低いんだよな。どうしたら動機付けができるのか。今の若いもんはわからん」
　
わからないのは、あなたがそれでマネージメントしていると勘違いしていることそのものです。
　
部下のモチベーションを口にする前に、具体的なアクションプランを作るためのコミュニケーションをとりましょう。
何も具体的な指示を出さないうちから、部下の「意欲」や「モチベーション」を口にする人が多すぎますね。
　

2009年07月27日
営業マンのやる気をアップさせる【正しいPDCAサイクル】の回し方

【営業マンのやる気をアップさせる『正しいＰＤＣＡサイクル』の回し方】
　
　
　
　
ＰＤＣＡサイクルを回すといっても、ほとんどの会社は「わかっちゃいるけど、これがなかなかできない」と悩んでおられます。
　
しかもできない理由を、営業マンの「やる気」だとか「モチベーション」のせいにしている会社が多いのです。皆さんの会社はいかがですか？
　
　
ＰＤＣＡサイクルの「Ｐ」を検証可能な定量値で表現し、きっちりとやり切ってから検証活動をしているでしょうか？
　
そして行動のカイゼンをはかっているでしょうか？
　
　
　
毎回私はセミナーで、以下に記すようなことを話しています。
　
　
１．ＰＤＣＡの「Ｐ」を立てたら１００％やり切らなければならない

５．新しい「Ｐ」を１００％実行する……。（これを繰り返す）　
　
　
　
しかしながら定量的な表現をした「Ｐ」を設定すると、現場の営業マンの中には反発する人たちが出てきます。
　
……これがいわゆる「総論賛成各論反対」と呼ばれる現象です。
　
　
組織の方針には大枠で同意するものの、具体的なアクションプランができあがると、とたんにできない理由を並べたる人たちがいます。
　
全員が全員ではありませんが、この人たちの行動を改革することが管理職にとって重要となることは間違いありません。
　
　
そのときのコミュニケーションのあり方、指導の手順、「場」作りは、相手によっていろいろなテクニックが必要ですのでここでは割愛しますが、重要なことは、現場の人たちが抱える「葛藤」を乗り越え、１００％やり切った体験をすることこそが、次の行動へとつながるモチベーションの源泉になるということです。
　
「やる気」や「モチベーション」があがらないと行動を変えられないのでは？　と考えるのは、もうやめましょう！
　
何事も「体験」してからではないと、その行動の価値は理解できない（理解しづらい）ということを頭に入れていただきたいのです。
　
　
このことについて「理解」できないという人もいるでしょうから、是非とも「体験」してみてください。
　
部下にＫＰＩ（定量目標）を立ててもらい、１００％達成させるための行動をとってもらうのです。
　
ＫＰＩはどんなものでもいいですが、目標値はちょっとがんばらないと難しいかなという値に設定します。（理想値はやめましょう！）
　
それを組織で協力してもらいながらやり切るのです。
　
一度習慣化させてしまえば、次のステップへ移行するスピードはとても速くなります。
　
　
　
現場の営業マンに「やる気」や「モチベーション」をあげてほしいのであれば、まずはこのようにして小さな成功体験を積み重ねてもらうことです。
　
　
　
　
　

　

2009年07月23日
箱田忠昭さんが教えてくれた『3C運動』　……社員を意識改革する魔法の言葉

　
　
本日は箱田忠昭さんに教わった『３Ｓ運動』というものをご紹介いたします。
　
　
非常に簡単なテクニックですが、とても効き目があり、そして習慣化すると自分自身の励みにもなる運動です。
　
部下を褒めるときに、次の言葉を使ってこたえてあげるのです。
　
　
　
「そうそう！」
　
「すごいね！」
　
「さすがだね！」　
　
　
ものすごく簡単だと思いませんか？
　
このようにシンプルなことを徹底し、習慣化させることが大切です。
　
　
　
これは部下だけでなく、ご自身の奥様、旦那様、お子様にも使えるいいテクニックです。
　
私は子供に対して「すごいね！」を連発します。
　　　
もう完全に習慣化しているので、毎日この言葉を何度出すかわからないぐらいです。
　
　
　
ただ、最近部下にはあまり使わなくなってきましたね。
　
最近ついつい出てしまう言葉が「素晴らしい！」です。
　
　
　
「素晴らしいね！」
　
　
　
を加えて「４Ｓ運動」としてもいいかもしれませんね。
　
ただ部下をあまり褒めたことのない人が「素晴らしい！」を連呼すると気持ち悪がられるでしょうから、「いいね！」「すごいじゃん」「やるじゃないか！」ぐらいでちょうど良いでしょう。
　
いろいろとアレンジして使ってみてください。
　
　
　
参考記事 → イエスセット、バックトラッキング、アクノリッジメント
　
　

2009年07月22日
【相槌の技術】相手を乗せて話をさせる“さんま流”相づちテクニック

　
　
今日も注目のニュースから、無理やり営業の意識改革のネタへとつなげていく記事を書きます。
　
　
　
「相手を乗せて話をさせる“さんま流”相づちテクニック」
http://bizmakoto.jp/bizid/articles/0907/21/news074.html　
　　
　　
　
今回はそれほど「無理やり」に営業マンの意識改革ネタへとつなげなくてもよさそうです。
　
相手の意識改革を促したり、モチベーションを上げたりするためには、相手に話をさせ、その話に耳を傾けることがいかに重要かは周知の事実です。
　
しかしこれがなかなかできません。
　
　
　
私の有料セミナーでは、必ず全員に自己紹介をさせるのですが、なかなか相槌をきちんと打てる人っていらっしゃらないですね。
　
部下ならともかく、有料セミナーに参加し、同じように営業マネージメントで苦労している方が自己紹介しているのに、ぼんやりとした態度で聞いている姿を客観的に見ていると私は違和感を覚えます。
　
　
グループのメンバーが自己紹介している最中にその人の目を見てうなずいているかどうかで、その人の普段の習慣を私は見抜きます。
　
　
その後、その方々からどのような苦労話を聞いても、「あなた自身が人の話を普段聞いていないかもしれませんね」と言い返したくなります。
　
　
ご本人にそういうつもりはないでしょうが、相手に誠意は伝わりにくいものです。
　
　
バックトラッキングやアクノリッジメントなど、当サイトではいろいろなテクニックを紹介しています。
　
しかしながらテクニックを覚えても、相手の話を聞きながら相槌さえも打てないようではいけません。
　
　
明石家さんまさんのように、自然と相槌をうち、相手を乗せて気持ちよく話をさせるような習慣を身につけたいものですね。
　
　
　

2009年07月21日
「不衛生な観光スポット」の世界ランキング発表　……「場」が悪ければ意識改革どころではない

　
　
今日も注目のニュースから、無理やり営業の意識改革のネタへとつなげていく記事を書きます。
　
　
　
「不衛生な観光スポット」の世界ランキング発表」
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20090721-00000007-cnn-int　
　　
　　
　
いやはや珍妙な観光スポットがあるものです。
　
特に、高さ４．５メートル、幅約５０メートルの劇場の壁一面に噛まれたガムが貼り付けられてあるという名所？は、読んでいるだけで自然と眉根が寄せられてくるほどです。
　
　
営業の意識改革に無理やり話をつなげますと、やはり「不衛生」な”場”で生産性の高い仕事はできない、ということです。
　
　
　
以前、私どもがコンサルティングしたクライアントにおいて、まず営業所の掃除からはじめたところがあります。
　
　
営業マンにどれほど意識改革を投げかけても、不衛生であったり、５Ｓ（整理・整頓・清掃・清潔・躾）が徹底されていなかったりすれば、当然、その環境の悪さが、そこで働く人々の行動に影響を与えるのは言うまでもありません。
　
　
営業は、複数の、それぞれに時間軸の異なる商談を並行に進めていかなければなりません。
当然のことながら、営業マンの頭のなかが整理整頓されていなければ、主導権を握って営業活動を進めることはできませんし、お客様のニーズに応えていくこともできません。
　
机の上が整理整頓できていなければ、頭の整理もできません。
　
パソコンのなかも整理整頓できていなければ、お客様の情報も正しく管理しづらいといえるでしょう。
　
　
　
私自身が個人的にけっこう重視するのが、パソコンのデスクトップです。
　
クライアントのパソコンを見る機会があれば、デスクトップ画面をそれとなく覗き見します。
デスクトップの画面に、無数のショートカットが貼り付けてある人がけっこういますが、これは机の上と同じです。
　
ご本人は何となくショートカットを置いた位置を覚えているから、問題はないでしょう。
　
散らかった机の上も、どこに何があるか何となく覚えているから大丈夫だときっと答えるに違いありません。
　
　
しかし「場」が悪いと、前述したとおり人の行動や意識に影響を与えます。
　
　
営業マンの行動・意識を変革させるためには、まず身の回りの環境を整理整頓し、緑を多くして「場」を美しくするところからはじめてみてはいかがでしょうか。
　
人は感情の生き物ですから、環境の美しさはとても重要です。
　
　
　　　
　

　

2009年07月20日
Twitterや携帯電話サービス「ねむログ」で睡眠時間を簡単に管理する　……睡眠と意識改革との微妙な関係！

　
　
今日も注目のニュースから、無理やり営業の意識改革のネタへつなげていく記事を書きます。
　
　
　
「Twitterで「寝る」とつぶやく、1クリックで「いま起きた」――睡眠記録を続けられるサービス3＋1」
http://bizmakoto.jp/bizid/articles/0907/17/news089.html　
　　
　　
　
昨今、注目されるTwitter！
　
すでにいろいろなサービスが出現していますが、今回のニュースでは毎日の睡眠時間を記録できるサービスが紹介されています。
　
　
「つぶやく」だけで平均睡眠時間がグラフィカルに表示されるわけですから、何となく睡眠不足だなという漠然とした違和感を抱くだけで終わってしまいがちな毎日が、「事実」が明らかにされることによって何か対策をしなければという気持ちにさせてくれる「後押し」のある日々に変えてくれるかもしれません。
　
　
営業の仕事はクリエイティブなものです。
（もしルーチン的な仕事が中心だという営業の方がいるのであれば、まず間違いなく本来の営業の仕事をしていない可能性が高いです）
　
　
残業して何時に仕事を終えても、実際に今日の仕事が終わったという感じがしないことも多いことでしょう。
　
　
営業は連続性のある商談活動を並行してコントロールしていかなければなりません。
　
時間管理をきちんとしないと、ずるずる残業が多くなり、ストレスがたまって夜に飲みに行くことも増え、結局は睡眠時間も不規則になりがちです。
　
　
私（横山）は、夜１１時に就寝し、朝５時に起きることを、週末を含めてほぼ１年中つづけています。
　
このリズムを崩さないようにすることで、長期的に仕事の生産性をアップさせることができます。
　
　
　
営業は商談の主導権を握らなければなりません。
お客様の言い分に振りまわされてばかりでは、ストレスはたまるいっぽうです。
　
どのような睡眠が本人にとって適切かどうかは人それぞれですが、自分自身の睡眠時間さえもコントロールできないようでは、あらゆる物事が「場当たり的」になり、お客様からの信用も勝ち得ることができないと言えるでしょう。
　
　
睡眠時間が短かったり、リズムが悪ければ、当然やる気も気分も乗ってきません。
　
　
携帯電話でも無料のサービスがあるようですから、このようなツールに頼って睡眠時間をコントロールする習慣を身につけていきましょう。
　
習慣さえ身につけてしまえば、ツールは必要なくなっていきます。
　
　　　
　

　

2009年07月19日
【レクサス HS250h 発表】　……日本市場にマッチングして時代をリードできるか？

　
　
今日も、本日のヘッドラインニュースから、無理やり営業の意識改革のネタへつなげていきます。
　
　
【レクサス HS250h 発表】車台はプリウスでも使われた「新MCプラットフォーム」
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20090719-00000005-rps-ind　
　　
　　
　
今回発表されたレクサス『ＨＳ』は、従来のローエンドモデルの『ＩＳ』よりも全幅が10mm狭く1785mmにして、日本の道路事情に合わせてきた感があります。
　
もちろんリッター２３キロという燃費が最大のセールスポイントであることは変わりません。
　
　
しかし往年の名車と呼ばれたプログレやブレビスといった「小さな高級車」の需要は、日本にはまだ少なからず残っているということなのでしょう。
　
　
　
これまで特に北米市場を意識したレクサスのラインアップにこのような車種が追加されたのは、低迷する日本市場に対するてこ入れであることは変わりません。
　
　
このように、相手に合わせることをマッチングといいます。
　
　
人間には「安心・安全の欲求」がありますから、より近いもの・マッチしたものに親近感を覚えるものです。
　
　
権威を誇らしげに振りかざすことによって説得力が増すときはありますが、相手とのラポール（信頼関係）を築くときは、まずマッチングが不可欠です。
　
　
マッチングには、ペーシングやチューニング、ミラーリングなどがあります。
　
　
相手の行動を変えるための手順としては、１．ペーシング（マッチング） → ２．ラポールの構築　 → ３．リーディングです。
　
　
レクサスブランドが日本市場にマッチングして信頼関係を再構築し、市場をリードしていけるかどうか。
　
今後の展開が楽しみです。
　　　
　
　

　

2009年07月18日
遼、後半大崩れ！6オーバーで予選落ち　……自分自身を客観視するテクニック

　
　
本日のヘッドラインニュースから。
　
　
遼、後半大崩れ！6オーバーで予選落ち…タイガーも姿消す
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20090718-00000001-alba-golf　
　　
　　
　
石川遼選手とタイガー・ウッズ選手が、全英オープンで予選落ちが決まったようです。
　
世界ナンバー１であるタイガー・ウッズ選手でさえ予選落ちしたということで、今後の展開がとても興味深くなりました。
　
　
鮒谷周史さんとお会いしたときの記事にも書きましたが、物事の全体を捉えて評価すると、正しい問題に気付かないときがあります。
　
　
物事を細分化して捉えることにより、俺はダメな人間なんだという「自己同一化」した表現を避けることができます。
　
　
　
自分の心を自分自身の体から切り離し、自分自身を客観的な目で見つめることをディソシエイトと呼びます。
　
　
　
どんな優れたトップセールスもスランプになること、失敗することはあります。
　
ふとしたときに立ち止まり、自分自身を客観的な視点で見つめなおして修正していくことは、どんな次元にいる人も必要なのでしょうね。
　
　
今日はゴルフのニュースから、無理やりディソシエイトの話へ繋げていきました。
今後もこんな試みをしていきたいと考えています。
　
　
　　
　

　

2009年07月17日
若年層のいらいら、過去最高　……営業マンだって【イライラ】は募る！

　
　
本日のヘッドラインニュースで、
　
　
若年層のいらいら、過去最高＝不満「選挙で考慮」
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?b=20090716-00000126-jij-pol　
　　
　　
という記事が注目を浴びました。
　
日本の経済力を「非常に良い」「やや良い」と肯定的にとらえる人が、93年の79％から37％へ激減したということも記されています。
　
　
若者が将来を悲観し、「いらいら」を発生させる要因となっていることでしょう。
　
　
　
世の中の営業マンも、もちろんのこと「イライラ」は募っています。
　
どんなにお客様のところへ通い、相手を慮った提案をしたとしても、
　
　
　
「あんたの提案はいいんだけど。今は、無理だなァ……」
　
　
　
と言われるのがオチですもの。
　
　
しかしながら、誰もが予測していることがあります。
　
それは、どこかのポイントで「経済は確実に回復する」ということです。上昇気流に乗ることができる企業ばかりではないでしょうが、今の時期を乗り越えれば晴天は見えてきます。
　
　
重要なことは、この時期にイライラしたり、不平不満ばかりを口にしたり、ジッと耐えて身構えているのではなく、心に晴れた空を描いて体を動かすことです。
　
　
　
今、お客様のところへ足を運ぶことで、必ず雲が切れたときは振り向いてきます。
　
大切なことは、１００人に会ったら１００人とも振り向いてはくれないが、それはそれでいいと自分に言い聞かせることです。
　
　
　　
　

　

2009年07月15日
営業マンを劇的に【意識改革】させる、管理者の心構えとは？

　
営業マンを劇的に【意識改革】させる、管理者の心構えとは？
　
　
　
　
【幸せ】とは何か。
【豊さ】とは何か。
　
　
と聞かれて明確に答えられる人は少ないと私は思います。
　
皆さんはどう考えますか？
幸せとは、何ですか？　一言で表現できますか？
　
　
なかなか難しいことだと私は思います。
人によって表現方法はさまざまに違いありません。
　
　
しかしながら論理的に分解していくと、幸せとは【感覚の質】であることは明白です。
　
　
　
仕事の達成感を覚えたときの【感覚】。
家族の笑顔を見たときの【感覚】。
上司から叱責されたときの【感覚】。
　
　
　
それらの感覚の【質】によって、その人が幸せと感じるかどうかを決定づけます。
　
そして間違いないことは、人それぞれが覚える【感覚の質】は、人それぞれ異なるということです。
　
　
　
旦那様の年収が多いからといって、その奥様が幸せかというと、幸せと答える奥様もいるでしょうし、幸せではないという奥様もいるでしょう。
　
　
少しでも週末に時間をつくって、子供に自転車の乗り方を教えてくれたら……と考えている奥様もいるはずです。
　
　
それでも「俺だって、仕事でがんばってるんだよ！」と言って突き放してしまう人がいます。「忙しいんだよ。週末ぐらいゆっくりさせてくれよ」と怒鳴ってしまう人がいます。
　
　
確実に言えることは、時代の変化とともに、人が何によって幸せと感じるかということは多様化しつづけているということです。
　
　
「世代」によっても異なりますし、その人の「過去の体験」によっても左右されます。
　
　
　
にもかかわらず、「昔の時代はこれでうまくいったから」という理由で自分の価値観を押し付け、こうすればきっと働く意欲は沸くに違いないと決め付けてマネージメントする人がいます。
　
　
理論的に理解してほしいと願っても、幸せかどうかは、【感覚の質】で決まるのです。
ロジカルに正しいかどうかが判断材料にならないときがあります。
　
　
おかしいですね。
時代は、「多様化の波」にさらされつづけているのに。
　
　
相手にやたらと意識改革を訴える人の多くは、相手には変わってほしいが自分自身は変わりたくないと考えています。
　
　
まずそこからはじめなければなりません。
　
　
営業マンを劇的に意識改革させたいのなら、まずあなたは何をしますか？
　
　
　
　
　

　

2009年07月08日
鮒谷周史さんとホテルラウンジお会いして　……【平成進化論】仕組みと掛け算でビジネスを成功に導く

　
　
　
言わずと知れた、メルマガ購読者数日本一の「平成進化論」。
http://archive.mag2.com/0000114948/index.html
　
そのメルマガオーナーである鮒谷周史さんとお会いしました。
　
すでに「平成進化論」は巨大なメディアであり、ビジネスパーソンのみならず、多種多様の人種の方々に相応の影響力を与える媒体です。
　
その情報配信者とホテルのラウンジで一時間程度お話したのですが、とても刺激的な時間を過ごさせていただきました。
　
　
鮒谷周史さんは、おそらく私・横山信弘とほぼ同世代の方です。
　
想像以上にとても気さくな方でした。
　
　
しかしながら世界観は独特で、鋭かったように受け止めました。
　
　
「物事のすべてを細分化し理解・解明しようとする西欧的な考え方に危険な香りを覚える」というくだりは、私にとって非常に興味深かったです。
　
　
　
曖昧な表現で物事を捉えているかぎり、そこに潜む問題を特定しづらいものです。
　
物事を因数分解し、細分化してはじめて特定できるときがあります。
　
　
細分化しないと、「自分はダメな人間だ」「失敗したのは俺の営業センスがないからだ」と、すぐに自己同一化した表現をしてしまいがちです。
　
　
ダメだったのは、自分がした行動や判断のどの部分だったのか。
　
自分にとって物足りない営業センスはどこにあるのか。
　
　
物事を細分化し、全体から切り離して凝視することが重要です。
　
　
ただ鮒谷周史さんは、物事の思想をすべて化学的に細分化しようとする西欧の発想そのものに警鐘を鳴らしていて、行き過ぎはよくない、もしくはおもしろくないというお考えのようでした。
　
　
何事もやりすぎてはダメということでしょう。