中堅・中小企業の皆様に組織営業力をアップさせるノウハウや仕組みづくりのご支援をしています。
2007年05月30日
★営業スキルアップ管理シート （エクセル）
これは、なかなか目標予算を達成できない営業担当者に対して、もっと細かくプロセス管理するために作り出したエクセルシートである。
非常に凝った内容になっており、3ヶ月とか半年とか、期限を決めて取り組むことをおススメする。
下の写真は「予材管理」の概念に当てはめ、営業個人個人に何が足りないのかを数値化するシートである。
・選択している商材の付加価値
・1日の顧客折衝回数
・成約までに要した顧客折衝回数
・直近1ヵ月の成約率
……これらのデータをもとに、以下のような阻害要因をあぶりだす。
・顧客折衝回数が増えない理由は何か？ → 営業外作業が多い？
・成約までに時間がかかるのはなぜか？ → 効果的な販促ツールがない？
・成約率が低いのはなぜか？ → そもそも商材に魅力がない？
これらの原因を突き止めて、どのように問題を解消していくのかを計画的に管理していくのが下のシートである。
写真ではわかりづらいだろうが、すべての施策が時系列に進捗管理できるように設計している。
これも営業担当者の負担を軽くするため、印刷したシートを手で書き込めるようにした。
オフィスの壁などに貼り付けて、皆に見えるようにすると、さらに効果的である。
アタックス 営業ソリューション室 室長 横山信弘
2007年05月30日
★ルートセールス用 営業マネジメント資料 （エクセル）
ルートセールス用の営業マネジメント資料をご紹介する。
★消費材メーカー用 営業マネジメント資料で紹介したエクセル表と似ているが、私どもが考案した「予材管理」のコンセプトに沿ったツールであり、発想が異なる。
予材管理については、アタックス・ビジネス・カレッジ「エクセルでできる『営業活動の見える化』」やパートナー企業との共催セミナーなどで随時紹介しており、ここでは割愛するが、要するに目標予算を達成させるために創造力を鍛えるツールと書けばわかりやすい。
（いずれ、そのコンセプトについてはブログにも記述する）
本マネジメント資料も、下記のポイントが「パッと見て」わかるように配色を考え、表やグラフを設計している。
・顧客に対する活動方針と数値目標
・目標に対する予材（営業材料）の規模
・半年間の売上実績、目標に対する達成率
・活動目標どおりにできていない場合のアラーム 等
こちらの記事に書いたとおり、手段と数値目標（営業利益など）とが因果関係で結ばれていなければならない。
であるから、上図のマネジメント資料で記された個人の売上データは、下図の営業部全体の売上データと完全にリンクするよう設計している。（エクセルデータが自動的にリンクしている）
営業トップや社長が目を通す資料とスムーズに連携しているため、目指すべき方向性がぶれない。
ここが重要なポイントである。
得意先がだいたい決まっているルートセールスでは、目標を達成させるための計画と活動が曖昧になりがちだ。
そこをどのようにシンプルに「見える化」するかは難しいが、我々の腕の見せどころでもある。
アタックス 営業ソリューション室 室長 横山信弘
2007年05月30日
★消費材メーカー用 営業マネジメント資料 （エクセル）
これは、ある有名消費財メーカーのマネジメントツール用に作成したエクセル資料である。
営業担当者の動きを整理すると――。
１人が２０から５０店舗を受け持ち、巡回して「売場開発、ポップ設置、新商品PR、キーマンとの人間関係構築……等」の活動を行う。
そして支援に入る前のマネジメントの状態は以下のようであった――。
マネージャは完全に営業個人に仕事を任せており、どこの店舗にどのような販促をかけ、キャンペーンの案内をしているのか、フェース管理、サンプル品配布、ポップの設置……等が適切に行われているか等はまったく把握していない。
そこで、営業一人一人が、どの顧客に対してどのような活動方針を立て、実際にどのような活動をし、その活動が「売上」「利益」にどのような影響を与えたのかがエクセル一枚でわかるようにする。
このコンセプトにのっとって作った資料がこれである。
写真ではわかりづらいだろうが、下記のポイントが「パッと見て」わかるように配色を考え、表やグラフを設計した。
・顧客の属性
・顧客に対する活動方針と数値目標
・顧客クラス（ABC）ごとの売上構成
・半年間の売上実績、目標に対する達成率
・実際に活動した内容 （顧客が多いので３種類のみに絞り込んだ）
・テーマどおりの活動をしていない場合のアラーム
上図のエクセル資料の一部をクリックすると、このように1月間のスケジュールと実施活動結果を入力できるスペースが登場する。
活動内容は「１」「２」「３」の数字のみを記入。
できるかぎり営業担当者に負担をかけないよう工夫した。
そのかわり入力すると色が変わるので、どのクラスの顧客どのような活動をしているか（していないか）が一目でわかる。
テーマどおりに活動をしていないと、指標を計算してアラーム（セルが朱色や橙色に変化する）が出る機能も搭載した。
しょせんエクセルなので子供だましのようなことしかできない。が、このシンプルな管理ツールをもって毎週会議をすれば、「運用」で苦労することはない。
このクライアントでは何をやっても長続きしなかったそうだが、売上実績表に直結するエクセル一枚の管理ツールにしたところ、継続して運用ができるようになり、営業担当者の動きを適切に把握することが可能となった。
重要なのは、あまり盛り込みすぎないことである。
アタックス 営業ソリューション室 室長 横山信弘
2007年05月05日
★ １．営業には創造力が必要である。
【１．営業には創造力が必要である】
ＩＥ（Industry Engineering）とは、作業のムリ（overstrain）・ムダ（waste）・ムラ（uneven）を排除し作業の価値を高めることを主眼に置いた技法である。
生産の現場では、この技法に基づいた動作分析を実施し、「両手の動かし方」や「操作具を持つ作業姿勢」、「視線移動の頻度」などから、作業器具のレイアウト、工具や要員の配置を設計されている。
それに比べて営業の現場はどうか――。
言葉は悪いが、会社に出社してから帰宅するまで、その動作を逐一管理されることはない。電話が少々長かろうと、得意先へ向かう途中にコンビニに寄って雑誌を読もうと、移動中に携帯電話でゲームをしようと、誰にも咎められることはない。
ひどい場合、顧客から「○○について提案してくれ」と逆提案を受けても、放っておくことも可能だ。あとで発覚すれば上長から怒られるであろう。しかしながら怒られて済む程度である。
生産現場でミスを犯せば、怒られる程度では済まない。
このように、営業が行う作業に関しては、品質の均一化とコスト削減のため、徹底的な「工程管理」がなされる製造現場とは比較にならないのである。
活動プロセスの均一性という面では間違いなく落ちる、といっても過言ではない。
しかしながら、営業の作業をプロセスごとにガチガチに定め、それを管理・統制していくことは不可能であるし、そうすべきではない。
それはなぜか。
――すべての営業は、その個人個人に、あらゆるシチュエーションにおいて、『創造力』が求められているからである――。
最終的には、自分自身の行動を、自分自身でジャッジし、管理し、統制する。
このことが求められる職種なのである。
しかし、どんな企業でも、組織で営業を管理していかなければならない。
個人のスキルに頼った営業手法はすでに崩壊しているからだ。
ではどのようにするか。
そのための仕組みづくりと、運用に関して、逐次本ブログにおいて考えをまとめ、公表していくつもりである。
アタックス 営業ソリューション室 室長 横山信弘
2007年05月04日
★ ２．営業を管理する仕組みについての考察
【２．営業を管理する仕組みについての考察】
デスクが隣り合わせで、いつも顔を合わせている営業同士であれば、何も管理ツールなどを使わなくとも相手がやっている行動は手に取るようにわかる。まさに「以心伝心」。５人や１０人の営業の動きさえ把握できないでどうする――？
私が営業管理ツールの必要性を説いていると、営業マネージャからよくこのように指摘される。
「あなたが言っているのは、５０人や１００人の営業の動きをリアルタイムに管理したいケースに限るだろう」
……と。
確かに、いつも営業マネージャの目の届く範囲に部下がいれば、
「彼らのだいたいの行動は把握している」
と、思い込んでしまう。
「K・K・D・D」営業をいまだに実践していて、組織的な戦略や戦術もないままにマネージメントしていると、このような錯覚に陥ってしまうのも無理はない。
※「K・K・D・D」＝「カン」と「経験」と「度胸」と「出たとこ勝負」
社員の多い会社ではなくとも、営業組織にきちんとした戦略があれば、それを実施するための営業計画があり、それを各個人レベルまで落とし込んだアクションプランも存在するはずである。
そして、その計画を達成するためには、たとえ自分一人の営業活動であっても、顧客ごと、エリアごと、商材ごとに活動を整理し、進捗の管理をしていかなければ自己統制がとれない。
まして複数の他人の行動を一本の「線」として眺めたり、「面」となるように広げたりするなどということは、何のツールもなく頭の中だけで実践しようとしても、しょせん不可能なことなのである。
そもそも営業活動のすべてを、口頭やメールでの報告だけで表現することはできない。
営業マネジメントをするうえで、何らかのツールは不可欠である。
どのようなツールが必要かは別の機会で解説するとして、まず第一に、
「常に顔を突き合わせてコミュニケーションをとっていれば、ちゃんと管理できている」
……ということが間違いであることは、理解していただきたい。
2007年05月03日
★ ３．営業改革するうえで目指すべき指標
【３．営業改革するうえで目指すべき指標】
「営業改革」のみならず、すべての経営改革がめざす先には「財務諸表」がなければならない。
どんなアクションも、結果としてこれらの諸表に繋がるように表現されるべきなのである。
営業部署であれば、意識すべきは売上総利益（粗利益）と営業利益である。
粗利益を上げるためには、売上をアップし、原価をダウンさせる。
営業利益を上げるためには、粗利益を上げたうえで販管費（主に人件費）を落とす。
限られた営業担当者で、効率よく、優良顧客に、利益率の高い商材を販売することが、粗利益アップ、営業利益アップにつながる。営業の王道である。
簡単なことではあるものの、この意識が飛んでしまっている営業マネージャは多い。
たとえば、私が営業マネージャから一番よく聞く不満のフレーズは、
「営業が少ない。忙しくて顧客をまわってる暇がないから営業を増やしてほしい」
……コレである。
単純に営業を増やせば人件費が嵩み、営業利益は落ちる。その分売上はアップするかというと、これがまたそう簡単にはいかない。
人が増えたことによって営業の動きに変化があればよいが、なかなか想定したとおりにはならない。
なぜなら、目的が「営業利益アップ」ではなく、「営業の作業負担軽減」になってしまっているケースが多いからだ。
わかりやすい例は他にもある。
「営業日報」がそれである。
営業日報を書いて上司に提出することによって、いったいどの指標がカイゼンされるのか。売上や利益が上がるのか、作業量が効率化して人件費が下がるのか、その点がはっきりしないと、毎日書いている営業もモチベーションが上がらないし、マネージャも読む気がしない。
では、どうすればいいのか。日報は意味がないのか。
次の記事で続きを記す。
2007年05月02日
★ ４．営業マネジメントは「運用」がすべて
【４．営業マネジメントは「運用」がすべて】
前回の記事で書いたとおり、営業改革するうえでめざすべき指標は「粗利益」「営業利益」などである。
決して、それらの指標を実現するための手段が目的となってはならない。
たとえば「営業日報」、「情報共有の会議」、「営業の作業負担軽減」、「意識改革」……などなど。
どれも大切なことであるが、これらが目的となってしまっては、本来めざすべき先にあるものが霞んで見えてしまいがちだ。
では、数字だけを管理すればいいのか、という話になる。
そうではない。
手段と目的との間にあるプロセスを因果関係で結ぶのである。
たとえば「営業日報」を例として挙げる。
単純に手段と目的をつなぐと、
「営業日報を書く」
↓
「営業利益アップ」
……となるが、こんなに簡単に物事はうまくいくはずがない。
因果関係を整理すれば、たとえばこうなるはずである。
「営業日報を書く」
↓
「上司が営業日報を毎日読む」
↓
「重要案件に対する攻め方のアドバイスをする／ムリ・ムダ・ムラがあれば指摘をする」
↓
「機会ロスの抑制／営業活動の効率化」
↓
「営業利益アップ」
……こう整理すれば、理解ははやい。
日報がいいかどうかは別として、少なくともこのように「運用」されなければ最終目的には到達しない。
目的が「営業に日報を書かせる」ということになっているから、結果が出ないのである。
目的に対して手段を考えるのはいいが、双方をつなぐプロセスを因果関係で結び、それらをきちんとモニタリングすることは不可欠である。
日報でいえば、営業が毎日書いているか、上司が毎日チェックしているか、的確にアドバイスしているか／指導しているか……である。
これらをモニタリングしなければ、ほとんど目的は達成されないといっても過言ではない。
結論から言うと、営業マネジメントは「運用」がすべてである。
では、営業日報を書かせてうまくいかないケースがなぜ多いのかというと、単純に運用しづらいツールだからである。
くどいようだが、営業マネジメントは「運用」がすべてである。
だからこそ、運用は「シンプル」でなければならない。
2007年05月01日
★ ５．営業管理ツールは、「運用」から逆算する
【５．営業管理ツールは、「運用」から逆算する】
営業マネジメントを成功させるために、
１．目標数値を、財務諸表から引っ張ってくること
２．手段と目標との因果関係を整理すること
３．手段を目的とせず、目標を達成するための運用を怠らないこと
４．運用はシンプルにすること
……と書いてきた。
それでは、この記事にも書いた有用な管理ツールとはどのようなものかについて書く。
ずばり、「運用」から逆算するのである。
そして「売上・利益」などの目標数値がツールの中で表現されるべきである。間接的につながっているようなツールは意味がない。
以前書いたとおり、運用されなければすべての改革は成されない。
であれば、理想を追い求めるのではなく、シンプルに運用できる方法論が必要だ。
それがツールに求められるのである。
営業がムリなく運用できるツールは、ツール自体がシンプルなもので、かつ「パッと見た瞬間に」目標数値の状態がわかり、その原因が何なのか、何が優れていて、何が問題なのかが、一目で理解できることが求められる。
私はこれを、「ツールのプレゼンテーション能力」と読んでいる。
であるからこそ、文字だけが書かれた「営業日報」はシンプルでもなければ、プレゼンテーション能力も乏しい。もちろん数値目標との関係もつかめないので、日報を書く理由を希薄にさせてしまう。
このように、「パッと見て」、何が悪いのか明確にわからないツールは問題なのである。
ただ、気をつけたほうがいいことがある。
それは、あまりツールに凝らないことだ。
プレゼンテーション能力の高いツールを作ることが目的となってはならない。そしてお金も時間もかける必要はない。
私の経験からして、２、３枚のエクセルシートで十分である。
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