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2007年03月20日
★ １．営業会議の進め方について
【１．営業会議の進め方について】
営業マネジメントするうえで、会議は不可欠である。
定期的に営業が顔を合わせ、活動を最適化するための検証行動はきわめて重要である。しかしながら、どのような企業の会議も資料に埋もれ、長時間の議論の中に、本当にチェックしなければならない重点項目が埋もれている。
営業管理ツールを作成するうえでの心構えで記したとおり、継続的に運営するためにはシンプルでなければならない。シンプルに、そして的確に検証行動できるように、シンプルな営業会議のフォロー順序を以下に記す。
＜ 営業会議のフォロー順序 ＞
１．数値目標と実績との差は？
２．差をどれ（どの材料）でカバーするのか？ （指差称呼する）
３．その材料に対してこれまで何をしてきたか？ 漏れはないか？
４．今後何をしようとするのか？ 阻害要因はないか？
５．いつまでに何を誰の責任で実施するのか （コミットする）
※指差称呼＝指で差して称える。
したがって、上記手順で会議を進行するための会議資料が不可欠である。（指差称呼するため）
逆にいえば、それ以外の資料は必要ない。
アタックス 営業ソリューション室 室長 横山信弘
2007年03月19日
★ ２．会議資料について
【２． 会議資料ついて】
ではどのような会議資料を準備すればよいか？
会議をシンプルに運営するための手段として不可欠なのは会議資料の整備である。理想を追求してはならないが、１．営業会議の進め方についてで記したとおり、シンプルにフォローできるような資料は事前に用意しておく必要である。
資料は毎回同じものを使用し、簡単に入力・修正できるものであること、「パッ」と見た瞬間に問題点がわかるような機能が搭載されていることが要件として挙げられる。
＜ 会議資料に必要なデータ ＞
１．数値目標と実績との差 （個人・部・会社単位、月・期単位）
２．カバー可能な材料 （案件、顧客、商材、イベントなど）
３．これまでの行動実績 （材料ごと）
４．これからの行動計画 （材料ごと）
2007年03月18日
★ ３．正しい営業会議の進め方 事例
【３．正しい営業会議の進め方 事例】
営業会議の進め方は下記の要領である。
＜ 営業会議のフォロー順序 ＞
１．数値目標と実績との差は？
２．差をどれ（どの材料）でカバーするのか？ （指差称呼する）
３．その材料に対してこれまで何をしてきたか？ 漏れはないか？
４．今後何をしようとするのか？ 阻害要因はないか？
５．いつまでに何を誰の責任で実施するのか （コミットする）
注）上記項目以外の他事を説明させない。会議進行はスピーディに、リズミカルに実施する
具体的に記すと以下のとおりとなる。
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
＜会議進行事例＞
１．数値目標と実績との差は？
マネージャ：「来月の目標1000万に対して800万の見込みだが、どれであとの200万はカバーできそうか」
↓
↓
↓
２．差をどれ（どの材料）でカバーするのか？ （指差称呼する）
営業担当者：「この２つです。A商事とB建設です。このようにA商事で170万、B建設で220万を見込んでいるので大丈夫かと」
↓
↓
↓
３．その材料に対してこれまで何をしてきたか？ 漏れはないか？
マネージャ：「しかしA商事のキーマン、Z副社長とは会えていないな。昔から付き合いがあるから俺が一本電話するか、今度一緒に行こう」
営業担当者：「よろしくお願いします」
↓
↓
↓
４．今後何をしようとするのか？ 阻害要因はないか？
マネージャ：「B建設は先月から一度も訪問していないな」
営業担当者：「ええ。C物流のクレーム処理に追われているので、フォローが疎かになっています」
マネージャ：「それはサポートセンターの問題だよ。センター長には言っておく」
営業担当者：「お願いします」
↓
↓
↓
５．いつまでに何を誰の責任で実施するのか、コミットする。[司会者]
司会者：「それでは○○さんは、Ａ商事のZ副社長に今日中にアポをとり、部長に報告。B建設にも今週中に連絡し、訪問日程を調整する。マネージャはサポートセンターの○○センター長に、今日中にクレーム処理の業務分担について相談。その結果は明日にも○○さんに報告する。よろしくお願いします」
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これで営業担当者１人分終了である。
１人あたり５分以内で終われば、１０人いても５０分である。１０人以上の営業担当者を集めて会議をするのはお勧めできない。
アタックス 営業ソリューション室 室長 横山信弘
2007年03月17日
★ ４．確実に失敗する営業会議の進め方について
【４．確実に失敗する営業会議の進め方について】
営業会議を実施すること自体が目的となってはならない。
会議が目的化している現象として挙げられるのは、
１．流れが決まっていない
２．会議が長い （基本的に２時間を超える会議）
３．会議中、一度も目を通さない資料が配布されている
４．具体的な対策を決めずに終了する
などがある。
当然のことながら、目的は、会議が終了したあとの行動から導き出される。会議は通過点であるため、そこに負荷をかけてはならない。
しかしながら営業の心理として、「せっかく集まったのだから、盛りだくさんの情報を共有したい」と思いがちである。
ここに大きな落とし穴がある。
＜ 会議に参加した営業担当者、営業マネージャの心理 ＞
１．決定もしくは確度の高い案件から話したがる
２．案件の背景を話したがる
３．予算達成のために重要な顧客ではなく、昔から付き合いのある顧客を大事にし、その動向を報告したがる
いずれも重要な事柄だと理解できるが、予算を達成するための会議で話す内容ではない。
いかにこれらの話をやめさせるかが会議をシンプルにするためのキーポイントである。
「情報の洪水」会議は、参加者の自己満足以外の何者でもない。
【注意事項】 シンプルに会議を運営するために
１．情報共有を目的としない （会議の機能は切り分ける）
２．材料の背景・根拠などを口頭で説明させない
３．マネージャはマクロで物を見る感覚を身につける
アタックス 営業ソリューション室 室長 横山信弘
2007年03月16日
★ ５．悪い営業会議の進め方 事例
【５．悪い営業会議の進め方 事例】
悪い営業会議は、たとえば下記のような現象が見られる。
＜ 悪い営業会議によく見られる現象 ＞
１．フォロー順序が決まっていない
２．営業は材料の背景・根拠などを口頭で説明し続ける
３．マネージャはマクロで物を見る感覚がなく、細かい指摘を続ける
具体的に記すと以下のとおりとなる。
―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
＜悪い会議の進行例＞
１．来月の見通しはどうなってる？ （資料もろくに見ずに）
マネージャ：「来月の見通しはどうなってる？」
営業担当者：「A商事とB建設で、400万程度を見込んでいるので大丈夫かと」
マネージャ：「いちいち説明しなくてもそれは資料を読めばわかる。C物流はどうだ？」
営業担当者：「クレーム処理におわれており、大変な状況です」
↓
↓
↓
２．詳しいことがわからないので口頭で説明させる
マネージャ：「それで、A商事はどうなってるんだ」
営業担当者：「A商事に関しては、もともと昨年の10月に引き合いがあったときから対応しているのですが、努力の甲斐もあり、ようやくまとまりつつあります。A商事のニーズは○○で、価格については……（だらだら説明）」
マネージャ：「わかったわかった。資料に書いてある。それでA商事の誰に会ってるんだ」
営業担当者：「資材担当のD課長とE主任です」
マネージャ：「D課長は何て言っているんだ……それで？ それで？ （延々とつづく）……とにかく、頼むぞ。もうひとつのB建設はどうなってる？ これは資料のどこにも書いてない」
営業担当者：「すみません。B建設との取引は5年前の○○社長時代から続いており価格も固定していますので……ただ昨今の鋼材単価の値上がりに……（だらだら続く）」
マネージャ：「それはわかってる。前回の会議でも同じこと言ってたじゃないか。そういえばE社はどうなってる。ついでにF社は？ ……（飽き飽きして） わかったわかった。それで問題はないのか」
↓
↓
↓
３．何かあったら報告するように、で結局は「丸投げ」
営業担当者：「はい、何とかします」
マネージャ：「本当に大丈夫なのか。C物流のクレーム処理が大変だってさっき聞いたぞ」
営業担当者：「そうですけど。まあ、何とかなると思います。いつものことですから」
マネージャ：「何かあったらすぐに報告するように。とにかく頼むぞ」
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↓
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４．何も決まらず終了
……
アタックス 営業ソリューション室 室長 横山信弘
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