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2010年12月31日
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2010年02月07日
営業マンへの転職アドバイス……「有効求人倍率」との関係

　
　
１月２９日の日本経済新聞（夕刊）にて、以下のように有効求人倍率が改善傾向にあると公表されました。失業率は低下し、かつ有効求人倍率も改善の一途にあるとのことです。
　
しかしながら依然として雇用情勢は不安定なままです。
　
有効求人倍率が「０．４６」ということは、求職者が１００人いても４６人しか採用されないという数字になります。改善されたとはいえ、いまだ雇用環境は荒波のさなかにあるといえます。
　　
現在、転職を考えている方（特に営業職）すべてにお伝えしたいことがあります。
　
それは何だと思われますか？
　
　
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12月の失業率、5.1％　求人倍率は0.46倍に改善
　
　
　総務省が29日発表した2009年12月の完全失業率（季節調整値）は5.1％と前月比0.1ポイント低下した。失業率の低下は２カ月ぶり。厚生労働省がまとめた昨年12月の有効求人倍率（同）も４カ月連続で改善し、前月比0.01ポイント上昇の0.46倍だった。雇用情勢は一進一退の状況にあり、当面は厳しさが継続するとの見方が多い。
　
　完全失業率は15歳以上の働く意欲のある人のうち、職に就いていない人の割合。09年12月の完全失業者は317万人で、前年同月比47万人増加。増加幅が同11月の同75万人に比べ縮小し、失業率の低下につながった。
　
　09年12月の就業者数は6223万人と前年同月に比べ108万人減。製造業や卸売・小売業での減少が目立つ。一方、医療・福祉は増加が続く。
　
　09年平均の完全失業率は5.1％と６年ぶりに５％を超えた。同じく有効求人倍率は0.47倍で前年比0.41ポイント低下し、1963年の調査開始以来過去最低となった。
　
　
[1月29日/日本経済新聞　夕刊]
　
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雇用リスクが高まる昨今、できるかぎり転職は控えたほうがよいと私は考えています。転職を考えられる方のほとんどは、理由は何であれ、その会社、もしくはその業界の将来に不安を覚えるようです。
　
しかしながらタイミングというものがあります。
　
今、転職を決断するということは、寒風が吹き付ける荒海に向かって船を漕ぎ出すようなものです。もう少し頃合いをはかったほうがよいと私は考えます。
　
しかしどうしても転職を考えたいという方もいらっしゃるでしょう。
　
そういう方は、ご自身の「市場価値」についてもう一度問いかけてみてください。
　
つまり「自分自身は他社でも通用する人材なのか？」ということです。
　
私は営業コンサルタントですから、営業職の方々にお伝えします。営業マンの仕事は目標予算を達成させることです。
　
したがって、目標ノルマ・予算計画が高いとか低いとかではなく、その目標を達成させるために、何ひとつ「言い訳」することなく、就業期間試行錯誤をつづけてきたか。ＰＤＣＡサイクルをまわしつづけてきたか、ということです。
　
商品も業界の特性も、ましてや企業のブランド価値も関係ありません。
　
市場の変化と乖離していようが、企業が安定的に維持させるためには必要な予算計画があり、それを達成させるのが営業の役目です。
　
達成させられるかどうかは、いろいろな要素が絡み合っており、結果に対して１００％の責任を負う必要はないかもしれません。
　
しかしながら、目標を達成させることがご自身の仕事であるなら、外部要因に関係なく達成させるということに焦点をあてつづけてきたか。
　
それこそが営業マンの市場価値です。
　
結果が出なくとも、「言い訳」せずに達成意欲を保持したまま改善に改善を重ねつづけてきた方は、どの企業へ行っても通用します。
　
反対に、結果が出ていても、ＰＤＣＡサイクルをまわすという習慣を身につけられていない方は、他の企業へ行くと苦労するかもしれません。
　
最悪なのは、採用面接で見抜かれてしまい、なかなか就職できないという憂き目にあってしまうことです。転職を決断される前に必ず自分自身に問うてください。
　
営業マンの市場価値は、目標予算を達成させることに焦点が合っているかどうか、で決まります。
　
もしもそのような意識がない方は、転職をする前にその意識を身に着けましょう。完全に習慣化しないと転職コンサルタントには見抜かれますので、１年や２年はかかります。
　
しかし、このような市場価値が高まった営業マンは、どこの企業へ行っても重宝されるでしょう。
　
繰り返しますが、営業マンの価値は「目標達成意欲」です。知識や経験ではありません。ですから「できる営業」は、どんな会社へ行っても、どんな業界へ行っても、すぐに活躍できるのです。
　
　
　
　

2010年02月06日
「営業現場の見える化」と「ニューロロジカルレベル」

　
　
営業の現場を「見える化」しましょう、営業活動を「可視化」しましょう。
　
よくそのように言われます。
　
そのためにＳＦＡ（営業支援システム）などの投資までして「見える化」を促進する企業があります。
　
しかしながら営業を「見える化」することにより、どんないいことがあるのでしょうか。「見える化」するためには営業の方々に追加作業をお願いしなければなりません。彼らが日々の情報をどこかへ入力しない限り、「見える化」などは実現しないからです。
　
ただでさえ営業は忙しいのです。
　
日々せわしなく活動されている営業の方々に、なぜそのような面倒なことを、してもらう必要があるのでしょうか？
　
本日は「ニューロロジカルレベル」の概念から、「営業の見える化」の必要性を考えます。
　
　　
　

　
　
　　　
※ ニューロロジカルレベルとは →
意識の階層モデルのことを指す。上位のレベルの変化は必ず下位のレベルに強く影響し、何らかの変化を起こすが、下位レベルの変化も軽微ながら上位レベルに影響を及ぼす。
　
　
■ ニューロロジカルレベル
　１．アイデンティティー
　２．信念・価値観
　３．能力
　４．行動
　５．環境　
　
　
ニューロロジカルレベルの概念からすると、人間は価値観・信条に触れられることを生理的に拒みます。
　
そのため、人を動かすためには行動レベルのフィードバックが不可欠です。
　　
要するに、人間の「行動」に変革を求めるのであれば、まず上位概念を承認し、下位概念にフィードバックしなければならない、ということです。
　
つまり……
　
「お前は馬鹿だ」（アイデンティティー）
「お前の信仰はおかしい」（信念）
「君の価値観をおかしいよ」（価値観）
「あなたは能なしね」（能力）　
　
という言い方をしてはならないのです。
　
　
　
そうではなく……
　
「君は素晴らしいね」（アイデンティティー）
「君の考えは本当に前向きだ」（信念）
「君はその価値観でいいんだよ」（価値観）
「君の能力を信じているよ／ポテンシャルがあるね」（能力）
　
と言ってから、
　
「でも、１１月８日にお客へ見積もりを提出した際、競合先を聞いてこなかったのはまずかったな」
　
というフィードバックすればよいのです。
　
　
よく部下に対して「褒めろ」「認めろ」「承認しろ」と言われますが、ただ褒めていても、認めていても、正しくリードされなければ行動革新は起こりません。
　
つまり、営業の行動改革を促すためには、上位概念を承認して「行動レベル」に対するフィードバックが必要です。
　
しかしながら営業の行動をが見えない限り、アドバイスも何もできません。ですから、行動レベルのフィードバックをするために、営業の「見える化」が必要だ、ということです。
　
営業の「見える化」が実現すれば、自発的に営業の行動が変わる、と妄信している方がいらっしゃれば、それは間違いだということを覚えてください。
　
ＳＦＡ（営業支援システム）などを導入して営業の「見える化」を促進しても、上司と部下とのコミュニケーションがなければ、何も成し遂げられないのです。
　
逆に、営業の「見える化」ができていなければ結果にしか焦点が当たらず、「お前はバカだ」「何を考えてるんだ」のようなフィードバックしかされない可能性があり、危険だということです。
　
　
　

2010年02月02日
イチローの超名言「ちいさいことを重ねることが、とんでもないところに行くただひとつの道」

　
　
これは、イチロー選手の「超」がつく名言だと思います。
　
　
２００４年１０月１日、８４年間破られる事のなかったジョージ・シスラーのシーズン２５８安打という途方もない記録を更新したときに発せられた言葉です。
　
　
『ちいさいことをかさねることが、とんでもないところに行くただひとつの道』
　
　
私もセミナーでよく引用しています。
　
　
　

　
　
　
「当たり前のことを当たり前にやる」とは、どういうことか？という記事でも書いています。
　
一発逆転ホームランを狙って、考えて考えて考えて……営業戦略を練るのではなく、まず行動をするのが先です。
　
行動をすることによって何事も「習慣化」し、行動の積み重ねが待ち望む結果へと導いてくれるのです。
　
結局のところ、誰もができることをバカにしてコツコツ続けることを軽んじている限り、本当の差別化戦略はできないといことなのでしょう。
　
考え続けているうちに時間が経過し、日が暮れ、年月が経ち、外部環境が変化していくのをただジッと見守るだけでは寂しいですね。
　
　
　
世界のトップになるための秘訣について語っているのではありません。
　
継続という「習慣」を本当の意味で身につけることができれば、その業界のナンバー１企業になることも、企業の中でトップセールスになるも、それほど難しいことではないと私は考えます。
　
多くの人は、非凡になるメソッドは既に気付いている、けれどもただ単に実践していないだけ、なのかもしれません。
　
　
　　
　

2010年01月31日
「当たり前のことを当たり前にやる」とは、どういうことか？

　
　
営業は、結局のところ「当たり前のことを当たり前にやる」ということだ、なんて多くの人が言います。
　
それでは、その「当たり前のことを当たり前にやる」とはどういうことなのでしょうか？　どのような考え方なら「当たり前のことを当たり前にやる」という習慣を手に入れられるのでしょうか？
　
　
　

　
　
　　
多くの人は以下のことに価値観を見出すようです。
　
「誰もできないことを、できるようになる」
　
つまり「他人が知りえない知識」や「そう簡単に見に付けられない技能」を会得しようと努力します。
　
確かに企業の差別化戦略としても、他社には真似できない戦略をとることは有効な手法でしょう。
　
しかしながら「当たり前のことを当たり前にやる」習慣も身に着けていないのに、そればかりに腐心しているのは客観的に見て滑稽です。
　
たとえば私はセミナーで、営業活動の「質」ではなく、まず「量」を増やしなさいとかなり強く訴えます。
　
「質」を上げるのはそう簡単に実現できないことです。客観的に見て達成されたかどうかもわかりづらく、ＰＤＣＡサイクルもまわしにくいといえます。
　
それに対して「量」は比較的容易に増やせます。業務効率を徹底的に見直せば劇的に増やすことは可能です。客観的にもわかりやすく評価でき、ＰＤＣＡサイクルもまわしやすいでしょう。
　
「お客様の訪問件数を決めて１００％やり切る習慣を身に着けましょう」
　
と私は声高に言います。
　
これだけを読むと「バカバカしい」「当たり前すぎる」「今どき足で稼げか？」「もっと斬新な戦略はないのか？」と思われる方がいるかもしれません。
　
しかしながら「自分自身が宣言したこと（定量目標）をやり切る」という習慣を身に着けていない人は、実のところとても多いのです。スタートさえしない人もたくさんいるのです。
　
ということは、その習慣を身に着けるだけで、相当な差別化戦略になると思いませんか。
　
　
　
「誰もできないことを、できるようになる」
　
それもいいですが、
　
「誰もができることを、し続けられるようになる」
　
習慣をまず身に着けませんか。
　
それが「当たり前のことを当たり前にやる」ということだと私は考えます。そしてそれこそ、最大の差別化戦略になると私は信じています。
　
　
とはいえ、自分も部下も、そう簡単にこれまで染み付いた「習慣」を簡単に変えることは難しいといえるでしょう。
　
そのため、メルマガ購読をお勧めいたします。
　
習慣にするためには、何事も「インパクト×回数」が必要です。週に２回、どのようにすれば物事の考え方が変わるのか、ＮＬＰや説得技術に沿ったコミュニケーション技術をお伝えいたします。
　
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2010年01月29日
ＳＦＡ（営業支援システム）や営業管理ツールの入力・定着のさせ方

本サイトにも、エクセルなどで作成した多くの営業管理ツールを紹介している関係上、次のような問い合わせを多くいただきます。
　
「部下が面倒くさがって、なかなか入力してもらえません。どうやったら営業にメリットのある管理ツールを設計できるでしょうか？」
　
営業マネージャや営業企画部がマネジメントしやすいように何らかの資料を作らせようとするのですが、現場の営業が面倒くさがって適当に入力したり、入力さえせずに放置するので、頭を悩ませているということなのでしょう。
　
こういうお問い合わせに対し、私は相談者の期待に沿えるような回答ができません。
　
なぜなら、
　
「根本的に考え方が間違っています」
　
と答えてしまうからです。
　
　
　

　
　
　
現状維持バイアスの記事でも書きましたが、ご自身にメリットがあるとかないとかではなく、これまでのやり方と違うことをさせられること自体に抵抗を感じてしまうのが人間なのです。
　
ですからマネジメントする以上、必要だと言われたことに関して「やりたくない」という言い訳は通用しないというのが基本スタンスだと考えてください。
　
ビジネスにおいて評論家は必要ありません。
　
ましてや営業ご本人は当事者なのですから、コメンテーターの役割をしている以上「当事者意識に欠ける」といって差し支えないでしょう。
　
もしも言い分があるのでしたら、
　
「……だから……すべきだ」
　
「……なので……してくれたほうが実態がつかみやすいです」
　
などといった「提案」をしなければなりません。
　
いずれにしても、ＰＤＣＡサイクルをまわすうえで「Ｄｏ」しない限りはカイゼンできません。
　
管理ツールを設計したマネージャや営業企画の方々は「つべこべ言わずにとにかく入力しろ」という姿勢が第一です。
　
もちろん、そのためには日ごろのコミュニケーションに気をつけ、現場の営業たちとの信頼関係（ラポール）を築いておかなければなりません。
　
営業マネージャの育成のためにも、私どものメルマガ購読を強くお勧めいたします。
　
マネージャのみならず、部下の方も読んでいただくと効果はかなり高まります。
　
ダメな営業社員のコミュニケーション例が、２０種類以上のコミュニケーション用語の解説とともに紹介しています。これを読んでいれば、自然と部下の言動が変わってきます。
　
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2010年01月18日
どうしても毎日、営業の報告書／営業日報・週報を書かせたい場合は、メールを使え！

　
　
私は過去の記事で、毎日テキストベースで提出される営業報告書、営業日報の類を徹底的に批判しています。
　
営業の仕事は、日々の業務報告をすることではありません。営業日報や週報を書くためでもありません。営業の仕事は、目標予算を達成させることです。
　
会社には事業計画があり、通年の予算計画があります。その予算計画を達成させるために営業は日々活動しているのです。
　
ですから、営業は「どのようにしたら目標予算・ノルマが達成するか」について上司に報告・連絡・相談しなければならず、それがわからないようなテキストを上司に投げつけてみても、何もなりません。
　
要するに、テキストベースの「営業報告書・営業日報」のようなものを日々どれだけ眺めてみても、通年の目標がどのように達成されるか上司も部下もチンプンカンだ、ということです。
　
なぜこのようなことを続けるかというと、ほとんどの理由が、
　
「昔からやってるから」
　
です。
　
理由なんてこんなものです。
　
　
ただ……、どうしても営業報告を日々してもらわないと気がすまないというマネージャがいらっしゃるなら、せめてワードなどで作った所定のフォーマットで書かせるのではなく、単純にメールを使って報告させたらいかがと私は考えます。
　
Ｇｏｏｇｌｅ（グーグル）デスクトップで、顧客・名刺管理を徹底させる！の記事で書いたように、日々の業務をメールで報告してもらえれば、あとでグーグルデスクトップなどで検索することが容易です。
　
ただそのためには、メールのタイトル文や本文の項目にある程度、顧客名や商談名を入れておくというルールは徹底させるべきでしょう。
　
　
　
【顧客名を入力すると、その顧客名にかかわるメールやファイル／提案書や見積書などが検索される】



※ 「山田商事」は仮の会社名です。
　
　
　
またグーグルグループなどを使えば、Google（グーグル）グループを活用した簡易ＳＦＡ（営業支援システム）に書いたとおり、メールでの報告だけで、商談を体系的に処理・加工させることもできます。
　
　
いずれにせよ、目標の数字が達成させられるかどうかはこのようなテキストベースでは判断できませんので、私どもが提供している「営業管理ツール」を参考にしていただければ一番いいです。
　
下記のメルマガに登録していただいた方に、主にエクセルで作成した１０種類の営業管理ツール（ＰＤＦ判）を無料で進呈いたします。またメルマガでも定期的に新しい営業管理ツールを紹介しています。
　
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2010年01月17日
営業組織の強化、改革のために　……スパン・オブ・コントロール（統制範囲の原則）

　
　
スパン・オブ・コントロール（統制範囲の原則）とは、管理者（マネージャ）が直接的に管理・統制できる範囲のことをいいます。範囲は「部下の数」であらわされることが一般的で、５から７人程度、多くても１０人といわれています。
　
営業組織も同じことがいえます。
　
私も過去の体験からして、営業組織の統制範囲、グループ単位は５から７人が限界だと考えます。
　
営業マネージャ（管理者）のためのコミュニケーション能力（ペーシング・ラポール・リーディング）、部下とのコミュニケーション量は、「８：２」の雑談バランスでの記事でも書いたとおり、何より重要なことは上司と部下との信頼関係（ラポール）です。
　
　
　

　
　
　
人間は感情の生き物です。
　
上司の指示がどんなに正しくても、感情の折り合いがつかない場合は従うことができないケースも出てきます。上司は「俺が若いころはそんなこと許されなかった」を主張するかもしれませんが、そういうものです。
　
人間ひとりひとり異なるのです。
　
まして営業は、生産部門と異なり、時間単位、日単位で統制・管理することは困難です。というより非現実的です。
　
部下が１０人を超えると、営業が日々何をしているのか「見えなく」なります。そこで「営業活動の見える化」が必要と言い出し、SFAなどの情報システムを導入して「見える化」をはかりますが、これがなかなかうまくいきません。
　
営業活動を見える化しても、結局はひとりひとりとコミュニケーションをしなければ管理・統制できないからです。SFAなどは結局のところコミュニケーションツールであり、「見える化」すれば、部下が自発的に行動を変えるかというとそうではないからです。
　
スパン・オブ・コントロール（統制範囲の概念）からすると、営業組織は以下のようにすべきと私は考えます。
　
　
　
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――　
　
● グループ単位は５から７人が限界

● グループ長がマネージャとなる　……多くの企業では課長職か？

● 課長に力がなく、部長が全体をマネージメントしている（もしくは部長がでしゃばり過ぎ？）の組織は統制範囲を超えており、正しく機能しない
　
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
　
　
　
中小企業ですと、社長みずからが営業会議を仕切ったりするシーンを目の当たりにすることが多いですが、それはやめましょう。マネージャが育ちません。
　
一般企業であれば「営業課長」です。課長が要です。営業課長がきっちりと力を持ち、マネージメントしている会社は営業組織が強いといえるでしょう。
　
結論として、営業組織を強化・改革するためには「営業課長」の育成が第一です。
　
　
営業課長の育成のためにも、私どものメルマガを課長職のみならず、その部下の方々にも購読していただくことを強くお勧めいたします。
　
ダメな営業社員のコミュニケーション例が、２０種類以上のコミュニケーション用語の解説とともに紹介しています。これを読んでいれば、自然と部下の言動が変わってきます。
　
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